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1 # 邵老師的漂生活
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這屬於企業隱性資產顯性化的問題，要處理好從隱性到顯性的轉化，需要具備幾個條件：
1、給這位頂峰人才新的職業通道，比如給其一個新的身份，企業商學院的院長。既然達到了職業頂峰，那就再給他樹立一個新的高峰。商學院院長的主要職責就是負責開發和設計組織經驗的複製
2、建立內訓師隊伍，只有一個院長，光桿司令肯定不好玩，組織一個團隊，從集團或各公司選拔相對優秀的適合講課的人員編入內訓師隊伍，前期需要選拔和甄選，合格的人員由組織下發任命通知單，然後由院長來管理，但每年要開發不少於5門課程，且學員評分不低於80分
3、內訓師人員的考核和評價由院長負責，這樣院長有名也有權，做起工作來更有幹勁兒，也更有責任感。
4、院長起帶頭作用授課，包括教材的編寫，課件製作和現場授課，這麼多事，對於抵達過高峰的人是一種新的挑戰，有挑戰對於牛人是最好的安排。
5、參加培訓的學員需要進行篩選，既然是大拿講課，那學員也不能是隨便的，比如企業中層以上，或者某個崗位的某級別以上的人員才有資格，一定要嚴進嚴出，這樣定期培訓結束後，某某得到提拔後，會說，我是院長的學生，這種榮譽感是院長最需要的，難以忘懷的，如果魚龍混雜，誰都可以聽，那難以長久。
總結：
給與身份肯定，樹立新的職業高峰
讓其自覺做事，授予權力
口碑及榮譽肯定，動力加持
所謂“職業頂峰”的人才，大多是因為年齡的原因，不太可能有升職的機會，但是在某一專業領域比較有造詣的人。
這類人一般都處於職業的“舒適區”，就是說，每天面對的都是比較熟悉的人和事，工作沒有太大的壓力，工作時會感覺舒服、放鬆、穩定、能夠掌控、很有安全感。對於這類人才，企業要做的就是要想辦法讓他們離開“舒適區”。
1.如果是集團公司，可以讓他們到規模更大，情況更復雜的單位去任職或是進行崗位輪換。儘管是平行調動，職務上沒有升遷，但是他們也面臨熟悉新的環境和新的人員的問題，從心理上會產生一定的壓力，從而產生工作的動力。
2.可以讓他們擔任企業的內訓師。把他們長期以來積累的工作經驗進行整理，傳授給新員工或低一層次的員工，同時這些內訓的材料也可以作為企業知識管理的重要組成部分。
3.可以讓他們擔任創新專案的負責人。企業的發展離不開創新，而成功的創新又應與正常運營相分離，因此組建創新團隊，接受新的挑戰，也能讓這些職業頂端的人才離開舒適區。
總之，對到達“職業頂峰”的人才，要給予充分的尊重，要正視他們身處舒適區的現實，善於給他們新的工作和挑戰，適當增加壓力，以激勵他們保持持續的工作動力。