任何問題都需要先面對“背景”！
每一家企業或部門的“背景”不同，採取的方式及解決問題的邏輯就會不同。不能一概而論！（這只是我個人的認知哈）
1. 工作績效源於管理目標，從管理目標的設定到形成工作績效的具體事項之間有個過程，簡單的說就是“分解”吧。分解是個“技術活”，也可以單純的理解為“水平”！
2.從概念簡單的理解：員工=執行者，領導=指揮者。領導指揮怎麼來，員工就會怎麼去做。這裡有一個認知要清楚：是不是所有的員工都能在同樣的標準內正確地執行領導的指揮？（人與人是有區別的，有的靈活，有的緩慢......）
3.領導者的管理水平與員工的水平之間“差異化領域”是什麼？這個問題，需要不同“背景”下的您，來判定和給予答案。因為，只有當局的人才能識別或認識到。為了更簡單，舉例A：
領導者是本科學歷並具備二十年大中型企業的部門管理經驗；
領導者帶的團隊成員：
5%大專學歷，三年內同行業，同崗工作經驗；
15%中專學歷，八年內同行業工作經驗；
80%初中或無學歷，十年內企業產品工作經驗。
舉例B：
領導者是大專學歷並具有同行業二十年小型企業的綜合管理經驗；
5%本科學歷，三年內同行業，同崗工作經驗；
15%大專學歷，八年內同行業工作經驗；
80%高中以下學歷，十年左右同行業工作經驗。
請問案例A與案例B：“差異化領域”是什麼？
所以，我給出的答案如下：
員工的工作績效即不取決於領導者的管理水平，也不取決於員工的水平，而是取決於“用人之道”！
把合適的人放置在適合的崗位，擬定恰當的目標，共同推進，才是本質！
最後再簡單的說：
勞動法都沒普及到日常之中，企業還拿著“華為的奮鬥者”來要求你的員工“好好奮鬥”，拿著“知識碎片”來要求更低層次的管理者去實現更高層次的管理目標，會玩死自己的！
任何問題都需要先面對“背景”！
每一家企業或部門的“背景”不同，採取的方式及解決問題的邏輯就會不同。不能一概而論！（這只是我個人的認知哈）
1. 工作績效源於管理目標，從管理目標的設定到形成工作績效的具體事項之間有個過程，簡單的說就是“分解”吧。分解是個“技術活”，也可以單純的理解為“水平”！
2.從概念簡單的理解：員工=執行者，領導=指揮者。領導指揮怎麼來，員工就會怎麼去做。這裡有一個認知要清楚：是不是所有的員工都能在同樣的標準內正確地執行領導的指揮？（人與人是有區別的，有的靈活，有的緩慢......）
3.領導者的管理水平與員工的水平之間“差異化領域”是什麼？這個問題，需要不同“背景”下的您，來判定和給予答案。因為，只有當局的人才能識別或認識到。為了更簡單，舉例A：
領導者是本科學歷並具備二十年大中型企業的部門管理經驗；
領導者帶的團隊成員：
5%大專學歷，三年內同行業，同崗工作經驗；
15%中專學歷，八年內同行業工作經驗；
80%初中或無學歷，十年內企業產品工作經驗。
舉例B：
領導者是大專學歷並具有同行業二十年小型企業的綜合管理經驗；
5%本科學歷，三年內同行業，同崗工作經驗；
15%大專學歷，八年內同行業工作經驗；
80%高中以下學歷，十年左右同行業工作經驗。
請問案例A與案例B：“差異化領域”是什麼？
所以，我給出的答案如下：
員工的工作績效即不取決於領導者的管理水平，也不取決於員工的水平，而是取決於“用人之道”！
把合適的人放置在適合的崗位，擬定恰當的目標，共同推進，才是本質！
最後再簡單的說：
勞動法都沒普及到日常之中，企業還拿著“華為的奮鬥者”來要求你的員工“好好奮鬥”，拿著“知識碎片”來要求更低層次的管理者去實現更高層次的管理目標，會玩死自己的！