想要解決問題，首先要收集並研究事實，結構化分析問題。
而且，我們要儘可能找到影響問題的關鍵因素，這些就是關鍵驅動因素，簡單來說，就是那些影響事物成敗的最關鍵因素。
提出初始假設的過程，本身也是一個集思廣益的過程，在麥肯錫，它主要是透過頭腦風暴來完成的。頭腦風暴這個詞我們現在都很熟悉，看起來似乎並不難，無非就是拉幾個人坐在一起，腦洞大開、野蠻討論。可現實是，大家也透過頭腦風暴提出了想法，但是討論太過發散，並沒有多少有用的結論。怎樣才能讓頭腦風暴見到效果呢？
麥肯錫有兩條經驗值得我們借鑑。第一條經驗是，明確問題，事前做好充足準備；第二條經驗是，不批評不點評。為了讓參與者毫無負擔地表達自己的想法，麥肯錫的做法是，互相都不說話，把問題的關鍵詞寫在白板上，讓大家將想法寫在小便籤上貼在關鍵詞下面，等蒐集齊了，再暢所欲言，最後達成共識，形成一個或幾個初始假設。
那麼，形成初始假設之後，怎麼驗證初始假設是對還是錯呢？假如初始假設是產品銷量低是因為銷售點分佈不合理，商場和專賣店多，超市少。那麼，接下來就可以做市場測試分析，來看看超市的首飾售賣點的銷量，是否高於同地區的商場售賣點銷量，如果是，就說明這個初始假設是對的，從增加超市售賣點的角度進一步想解決方案；如果超市的首飾銷量並沒有顯著高於商場銷量，就說明這個初始假設站不住腳，需要進行修正，甚至推翻，重新回到事實，建立新的初始假設。
想要解決問題，首先要收集並研究事實，結構化分析問題。
而且，我們要儘可能找到影響問題的關鍵因素，這些就是關鍵驅動因素，簡單來說，就是那些影響事物成敗的最關鍵因素。
提出初始假設的過程，本身也是一個集思廣益的過程，在麥肯錫，它主要是透過頭腦風暴來完成的。頭腦風暴這個詞我們現在都很熟悉，看起來似乎並不難，無非就是拉幾個人坐在一起，腦洞大開、野蠻討論。可現實是，大家也透過頭腦風暴提出了想法，但是討論太過發散，並沒有多少有用的結論。怎樣才能讓頭腦風暴見到效果呢？
麥肯錫有兩條經驗值得我們借鑑。第一條經驗是，明確問題，事前做好充足準備；第二條經驗是，不批評不點評。為了讓參與者毫無負擔地表達自己的想法，麥肯錫的做法是，互相都不說話，把問題的關鍵詞寫在白板上，讓大家將想法寫在小便籤上貼在關鍵詞下面，等蒐集齊了，再暢所欲言，最後達成共識，形成一個或幾個初始假設。
那麼，形成初始假設之後，怎麼驗證初始假設是對還是錯呢？假如初始假設是產品銷量低是因為銷售點分佈不合理，商場和專賣店多，超市少。那麼，接下來就可以做市場測試分析，來看看超市的首飾售賣點的銷量，是否高於同地區的商場售賣點銷量，如果是，就說明這個初始假設是對的，從增加超市售賣點的角度進一步想解決方案；如果超市的首飾銷量並沒有顯著高於商場銷量，就說明這個初始假設站不住腳，需要進行修正，甚至推翻，重新回到事實，建立新的初始假設。