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第一階段轉型：從管理自我到管理他人
在第一階段,一線經理的轉型會遇到各種挑戰,忽略與直接下屬的溝通重要性,不願意花時間去傾聽下屬的意見,還是按照以往的工作套路去完成任務。更多的時候是直接幫助下屬完成工作,事必親躬,而不是輔導下屬如何去做。無法提高下屬的勝任力是一線經理在轉型時遇到關鍵挑戰,這主要體現在4個方面：1)把下屬提出的問題當成是障礙：2)補救下屬工作失誤,而非教會如何正確去完成挑戰性工作3)拒絕與下屬分享成功,逃避對下屬的問題和失敗4)沒有給予足夠的支援和建立員工的文化價值觀
第二階段轉型：從管理他人到管理經理人員：
這第二階段,許多人會產生一個誤區:管理他人和管理經理人員之間幾乎沒有差別。但其實部門總監與一線經理在領導技能、時間管理能力和工作理念方面有著重要的區別,如果沒有實現這個階段的領導力轉型,總監們只是敷衍了事,將給公司帶來嚴重損失。部門總監負責的是公E國的完電大前的一結品和事實上,他們的工作很大程度上決定著公司的執行力和競爭優勢。
第三階段轉型：從管理經理人員到管理職能部門：
第四階段轉型：從管理職能部門到事業部總經理：
在第四階段，轉型的困難主要有4點：缺乏激勵的溝通：根源在於沒有學會從不同的角度來考慮業務沒有能力組建強大的團隊：部門不協調、透過該產品或技術來運營業務而非透過人員沒有掌握業務賺錢技巧：缺乏對業務核心流程的理解時間管理很難在各種工作上找到平衡點，熱衷於事必親躬而非打造高效團隊，無法從整體業務的角度來看待優先任務
第五階段轉型：從管理事業部總經理到集團高管
在第五階段，工作理念的轉變更加重視他人的成功，即間接成功。當然，在這個階段，集團的高管通常遇到的困難主要以下4點：像事業部總經理一樣工作：直接表現為為下屬部門制定戰略，直接指導事業部總經理的工作維持一種集團公司對立的關係：高管應該投入大量的時間，大約三分之一的時間處理集團公司層面的事情管理者容易忽略新的商業機會，只關注現在的業務不重視培養事業部總經理的機會，認為處於總經理級別的員工能做到自我培養，忽略了培養下一任接班人的重要性。
第六階段轉型：從管理集團高管到執行長
成功的執行長既要能展示出對人事的準確判斷，又要使得公司具有強大的執行力。執行長不能犯重大錯誤，出錯的成本對集團相當昂貴。
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第一階段轉型：從管理自我到管理他人
在第一階段,一線經理的轉型會遇到各種挑戰,忽略與直接下屬的溝通重要性,不願意花時間去傾聽下屬的意見,還是按照以往的工作套路去完成任務。更多的時候是直接幫助下屬完成工作,事必親躬,而不是輔導下屬如何去做。無法提高下屬的勝任力是一線經理在轉型時遇到關鍵挑戰,這主要體現在4個方面：1)把下屬提出的問題當成是障礙：2)補救下屬工作失誤,而非教會如何正確去完成挑戰性工作3)拒絕與下屬分享成功,逃避對下屬的問題和失敗4)沒有給予足夠的支援和建立員工的文化價值觀
第二階段轉型：從管理他人到管理經理人員：
這第二階段,許多人會產生一個誤區:管理他人和管理經理人員之間幾乎沒有差別。但其實部門總監與一線經理在領導技能、時間管理能力和工作理念方面有著重要的區別,如果沒有實現這個階段的領導力轉型,總監們只是敷衍了事,將給公司帶來嚴重損失。部門總監負責的是公E國的完電大前的一結品和事實上,他們的工作很大程度上決定著公司的執行力和競爭優勢。
第三階段轉型：從管理經理人員到管理職能部門：
第四階段轉型：從管理職能部門到事業部總經理：
在第四階段，轉型的困難主要有4點：缺乏激勵的溝通：根源在於沒有學會從不同的角度來考慮業務沒有能力組建強大的團隊：部門不協調、透過該產品或技術來運營業務而非透過人員沒有掌握業務賺錢技巧：缺乏對業務核心流程的理解時間管理很難在各種工作上找到平衡點，熱衷於事必親躬而非打造高效團隊，無法從整體業務的角度來看待優先任務
第五階段轉型：從管理事業部總經理到集團高管
在第五階段，工作理念的轉變更加重視他人的成功，即間接成功。當然，在這個階段，集團的高管通常遇到的困難主要以下4點：像事業部總經理一樣工作：直接表現為為下屬部門制定戰略，直接指導事業部總經理的工作維持一種集團公司對立的關係：高管應該投入大量的時間，大約三分之一的時間處理集團公司層面的事情管理者容易忽略新的商業機會，只關注現在的業務不重視培養事業部總經理的機會，認為處於總經理級別的員工能做到自我培養，忽略了培養下一任接班人的重要性。
第六階段轉型：從管理集團高管到執行長
成功的執行長既要能展示出對人事的準確判斷，又要使得公司具有強大的執行力。執行長不能犯重大錯誤，出錯的成本對集團相當昂貴。