先拋開問題的本身，我們在選擇創業時通常都是伴隨著很多的質疑，如果所有的質疑我們都要去在意，甚至還要去一一解答，那估計回答問題就已經消耗你幾乎所有的精力了，哪裡還有時間去創業？

創業本來就是從無到有的過程，也是披荊斬棘在荒漠中走出一條路的過程，誰也不能告訴你對的路在哪裡？即使那些質疑你的人，也只是想當然的對你的決定做出判斷。所以，何必去在意這些？與其把精力用在面對質疑上，還不如用來想想創業的路應該如何走下去。

OK，言歸正傳，如果我們面對“你做的東西別人已經做過了”這種質疑時，該怎麼辦呢？

認為別人已經做過的東西就不能去做的人一定不會是一個合格的創業者。

我們在判斷一個專案能不能去做的時候，一定看的是這個市場。這個市場現在是不是存在難以解決的痛點或者使用者有這樣迫切的需求？你的解決方案是不是能夠解決行業的痛點或者為解決使用者的需求問題？然後再考慮的才是行業的天花板，行業的壁壘或進入的難度，還有就是行業的現狀。

如果行業有痛點、使用者有需求、你的解決方案確實能夠落地並且為行業或使用者創造價值，那麼就可以做。而行業的天花板、壁壘和現狀，其實是你對於如何去做方面的考慮了，怎麼能夠破壁？投入多少準備做多大？

如果確實壁壘很高，行業現在已經是一片紅海，那確實可以放棄，但一定不是有人做了，你就要退縮。相反，有人在做的話，恰恰可以證明大家都看好這個行業。

可能我做的這個騰訊在做了，阿里在做了，但我就不能做了嗎？並不是的。即使目標是相同的，但是路卻有千萬條。只要市場夠大，那麼我們可以選擇差異化的發展戰略，避免和這些大廠對碰，畢竟大廠們做大頭，我去做剩餘市場也足夠了。

當然，還有一種自然就是選擇快速的衝擊佔領市場。大廠有他們的好處，資源多，人才多。但是他們也有缺點，就是在細節上的響應速度是不如一些小公司的。所以，快速的佔領區域性的市場，然後取得一定的成績後把公司賣給大廠，其實也是一個很好的選擇。（很多人會想，我都有市場了，為啥不能自己幹？不是不能，而是這條路很艱難，摩拜和ofo的結果，你更願意成為誰？）

用成績讓那些質疑的人閉嘴是最好的方式。我們曾經創業的時候，也是有著各種的質疑。有的是真朋友，他們給你了質疑同時也給了你一些建議，有些還會給予你一定的幫助。但是，也有一些是說風涼話的，告訴你這也不能做，那也不能做，甚至一直不停的幫你假想出各種的艱難險阻。對於這樣的人，你就給他看結果就行了，何必為了這些風涼話浪費自己的精力呢？有這個時間，還不如多睡兩分鐘覺。

總而言之，對於朋友，對於那些給你建議幫助你前行的人，我們回覆他們的質疑，甚至和他們請教。但是對於僅僅提出質疑的人，質疑就質疑吧，不用理會。

質疑，是一個正常的事，既然你是一個創業者，那麼創業的初衷可能是感性意志偏多，那麼在實施創業專案的階段，可就是理性工作了。

首先，目前的創業較難在空白領域，我指的就是尚無此市場的情況。所以目前的創業基本就是已有市場的角逐，那麼進入已經存在的市場，最好辦法就是差異化，也就是細分市場，你可以進行進一步的市場調研，分析競品，把市場分割多個緯度，在細分中尋找空白細分市場。

前幾年的網際網路環境就是快魚吃慢魚，現在可不是了，就是大魚吃小魚，資本的力量你肯定明白的。你做的事兒，如果真能讓巨頭看得上，有時候還不如從了。比如：餓了麼張旭豪，膜拜胡煒煒，這例子太多了，資本是逐利的，你有好的創意或者專案，資本會靠近你的。肯定在投資的同時，削弱創始人的意志與權力的。你對自己企業的認知與資本對企業的認知不同，因為你付出的是心血，注入公司與產品的是靈魂，你有情懷，但你別忘了，資本是逐利的，它考慮的就是投資與回報，豐巢，就算是個例子吧。況且你的公司需要發展，需要藉助投資人的很多資源，資源的獲得是需要付出成本的。

關於怎麼找細分市場，我給你找幾個方法，希望幫到你。

1、PESTLE行業畫布

PESTEL分析模型，可分析外部環境，識別對組織有衝擊作用的力量。分為6大因素：政治因素(Political)、經濟因素(Economic)、社會文化因素(Sociocultural)、技術因素（Technological）、環境因素(Environmental)和法律因素(Legal)。

2、$APPEALS，又稱吸引力法則

一種客戶需求分析的工具，是基於客戶價值的產品概念，從客戶角度來檢視細分專案的競爭性，及使用客戶慾望和需求框架，通過評價自身產品與競爭對手之間的差距，分析公司在細分市場的競爭地位。

3、市場地圖分析法（主要To B業務）

這個資料不好找，分析這個從客戶購買什麼？購買渠道是什麼？誰決定購買？等問題出發，分析各個緩解關鍵角色。

在市場營銷學中有一個非常重要的概念，那就是市場定位。

產品在市場上不外乎處於三種地位：

一是領先者的地位；

二是跟隨者的地位；

三是補缺者的地位。

你的產品定位在目標消費者心目中是哪個位置呢？你必須讓自己的產品佔據清晰、理想的位置而進行設計和開發，必須有別於競爭對手，並取得在目標市場中的最大戰略優勢。

既然別人做過了，那麼你就不是市場的補缺者了，你就必須在領先者和跟隨者的角色當中去努力了。

領先者的角色是需要有實力的，也可以理解為總是在未知的領域，在無人嘗試的領域，在客戶需求沒有被滿足的領域不斷的探索，始終為客戶提供的是市場上沒有的產品，或者是效能遠遠超過現有產品的新產品。

跟隨者的角色雖然不需要在創新上下太大的苦工夫，但卻需要在產品細節的設計上、加工製造的工藝上、營銷和成本的控制上，以及售前和售後的服務上，做到別人所不能及。

跟隨者有學習和追趕的目標，並在跟隨的過程中，不斷提升自己的三大核心競爭能力。

1.提升創新能力。

2.將創新快速轉化為商品化的能力。

3.勇於自我否定、自我淘汰的能力。

所謂“青出於藍而勝於藍”，說不定今天的跟隨者就是明天的領先者呢。

首先端正一個姿勢：你做的東西並不稀奇！中國有14億人，有1.9億家大大小小的企業，創業比例超過10%，有什麼東西是純粹新鮮的？換句話說，每人想一個不重複的創意，就意味著，中國有14億個創意，你所謂的新市場可想而知有多難……

其次，還需要端正一個姿勢：哪怕你的創意現在市場上就是沒有，你也需要考慮市場接受度的考驗，因為是全新的，突破性的，也就意味著沒有人想到，沒有人想到，就意味著，市場接受起來會存在障礙，人們普遍性的對自己不瞭解的東西，會持質疑態度。沒有市場，談何創業？

再次，市場上存在的東西，並不意味著沒有生存空間，關鍵要看你的定位和理解。想想小米創立的時候，市場上有多少手機品牌？比現在只多不少，小米手機也不算個新鮮玩意兒，為什麼還能有生存空間？

最後說一點，不要用阿里和騰訊來反駁我，這兩個平臺也不是新鮮玩意兒，早在1995年，亞馬遜就已經上線，阿里是1999年創立，騰訊最早的產品是oicq，模仿icq。

其實現在創業更多看重的是定位和組合，對於大多數人來講，創新就是排列組合。

創業時能通過創新,做新專案,新嘗試來首先博眼球，製造熱點固然好。但是很多專案是別人已經做過的，很多技術也已經是發展中的，這又能怎樣？難道就為這你就不做了嗎？

有些東西模仿得足夠好。那就是你的東西，你的本事。當他由量轉質後，你的思想也會由量變轉為質變。在經營中尋求發展，在發展中尋求創新，在創新中搶佔一席之地，這是一個準備創業者該有的思想。

中國生意場上有句古話叫做：人無我有，人有我優，人優我精，人精我廉。一種產品，別人都沒有這種產品，可是我有，獨家的買賣好做；但如你所說，你的產品別人做了，那你就要在某一方面做得非常優秀、非常專業，在細節上打磨產品，才能夠在競爭中勝出。

因為你提到“準備創業時”，我的建議就是先要非常認真全面地瞭解這些市場上已經有的產品，找到自己的產品和他們的產品相比較，在哪些方面具有優勢，或者在將來能在某方面有超越他們的地方，只有這樣，才具備了走向市場的能力。否則，這些大企業他們有資金優勢，有市場和社會影響力，有知名度和美譽度，你的產品和他們的產品一樣，採用跟隨戰略，恐怕難以為繼。所以一定要客觀理性地分析他人的產品，分析自己的產品，分析自己的自身條件，在此基礎上，再考慮你的創業計劃。

那要看市場覆蓋率和前作的發展方向，企鵝不就是一直在抄嗎，都是人家玩過的和在玩的，這是不差錢的玩法。差錢的，你只能是去做合理的加法，在架構上和體驗上去昇華專案。當然說到底，資本是必不可少的，酒香不怕巷子深，關鍵是酒的不可複製性，如果不具備門檻價值，那只有燒錢去推，先下手為強。

很多東西都是別人做過的，比如說，喬布斯做蘋果手機的時候，諾基亞和摩托羅拉都做過手機了，而且還做得不錯。

小米雷軍做手機的時候，國內已經有不少品牌了。

莎士比亞最成功的那些作品，羅密歐與朱麗葉、皆大歡喜、威尼斯商人等等，都是之前有劇作家寫過的題材，都沒有莎翁寫得那麼出彩，那麼入神！

別人有沒有做過不重要。重要的是用心做。做到極致。告訴質疑你的人。別人有沒有做過不重要。世界上99%的事情別人都做過了。為什麼我們還要重複呢？因為大多數人做的都不完美。需要少數的有些人把它做完美做到極致。

除非你是個從時空穿越回來的未來人，否則，你的創業專案有人在做了，就是再正常不過的現象了。

有人跟你做同樣的事情，這不是壞事兒，恰恰是好的訊息，這說明你做的事情是有市場的，否則就不會有那麼多人去做了。

這種情況下，你唯一需要做的，就是爭取自己做的比別人的好，比別人有特點，比別人價效比更高，這樣下去成功的概率就會大大增加。

有人開過這樣的玩笑，什麼事兒沒有人跟你競爭呢？那就是真正沒有市場沒有需要的事情，比方說飛機的倒車鏡。