不過回到本質來看，這是個流量獲客成本的核算，也是要市場還是要利潤的選擇，還要考慮經銷商創造的價值自己能做到嗎？在明確這些之後，談論問題才是真正有意義的。要想做大最有效的辦法是多渠道獲取流量，建立城市合夥人制度。
只看到自己付出了成本損失了利潤，但自己做也是需要花錢推廣的。核算後也許會發現，自己做的成本可能更高。反之，如果能力很強在獲客成本接近，同時還能牢固掌握使用者的同時，避開經銷商在財務上是可行的。但是，商業效率和聯盟價值或許就得放棄了。
另外，經銷商一般都是地區性的，往往都有自己的渠道，甚至很多隱性有價值的資源，最重要的是營銷推廣的價值，這些並不能完全用成本邏輯去核算。舉個例子，曾經的戴爾直銷模式很牛，但在市場份額上從沒超過聯想，而聯想走的是代理商路子。可見，即使獲客成本相近，也不見得就要避開經銷商，要看能力能否達到，還要計算時間成本和市場機遇。
流量是商業最底層的邏輯，精準流量的獲取不是一次性的。小眾產品在轉化第一次後，一定要關注再次轉化的契機，是因為出了新品？還是因為用完後的再次購買？提高復購流量是C端很重要的一環，效果不錯成本不高是復購流量的特點，如果這個時候設計更好的拉新裂變方案，找到更多精準流量機會大增。
精準流量、復購流量和裂變流量是一個閉環，但並不見得保證小眾產品的市場穩定，因此不斷找到潛在流量和新流量是永遠要做的，這是做大的基礎。同時還要不斷重複前面的閉環，做到留存，會員和提升顧客忠誠度都是重要手段。流量說起來都懂，2C也是小眾產品的重要來源。總之，打通流量桎梏多渠道獲客是任何產品都要做的。
這個模式的城市合夥人不是一些平臺招聘，或者沒有共同需求的合夥，這是自然形成的一種結果，往往是水到渠成的結果。也正因為如此，這些城市合夥人更具有黏性和共同價值取向，對小眾產品的做大是很有幫助的，需要的是設計合夥制度，建立完善的治理和管理體系。
價值網的編織是小眾產品必須重視的，小眾產品周邊既不相同又相互關聯的經營活動，所創造的價值就是價值鏈，要讓使用者滿意也要讓經銷商滿意。同時，根據小眾產品的主體公司的發展階段，不管創造新價值延伸價值才能逐步做大。
經銷商以外就是C端使用者了，獲取不同流量小眾產品一定要自己做，因為這是可控的相對去中間化並且效率較高的。在這個階段只要將流量落地方法用到極致，小眾產品就有了發展的基礎，當用戶窪地足夠滿溢時，城市合夥人就成為了做大的推進器，此時其他城市和地區也可以複製了。
不過回到本質來看，這是個流量獲客成本的核算，也是要市場還是要利潤的選擇，還要考慮經銷商創造的價值自己能做到嗎？在明確這些之後，談論問題才是真正有意義的。要想做大最有效的辦法是多渠道獲取流量，建立城市合夥人制度。
只看到自己付出了成本損失了利潤，但自己做也是需要花錢推廣的。核算後也許會發現，自己做的成本可能更高。反之，如果能力很強在獲客成本接近，同時還能牢固掌握使用者的同時，避開經銷商在財務上是可行的。但是，商業效率和聯盟價值或許就得放棄了。
另外，經銷商一般都是地區性的，往往都有自己的渠道，甚至很多隱性有價值的資源，最重要的是營銷推廣的價值，這些並不能完全用成本邏輯去核算。舉個例子，曾經的戴爾直銷模式很牛，但在市場份額上從沒超過聯想，而聯想走的是代理商路子。可見，即使獲客成本相近，也不見得就要避開經銷商，要看能力能否達到，還要計算時間成本和市場機遇。
流量是商業最底層的邏輯，精準流量的獲取不是一次性的。小眾產品在轉化第一次後，一定要關注再次轉化的契機，是因為出了新品？還是因為用完後的再次購買？提高復購流量是C端很重要的一環，效果不錯成本不高是復購流量的特點，如果這個時候設計更好的拉新裂變方案，找到更多精準流量機會大增。
精準流量、復購流量和裂變流量是一個閉環，但並不見得保證小眾產品的市場穩定，因此不斷找到潛在流量和新流量是永遠要做的，這是做大的基礎。同時還要不斷重複前面的閉環，做到留存，會員和提升顧客忠誠度都是重要手段。流量說起來都懂，2C也是小眾產品的重要來源。總之，打通流量桎梏多渠道獲客是任何產品都要做的。
這個模式的城市合夥人不是一些平臺招聘，或者沒有共同需求的合夥，這是自然形成的一種結果，往往是水到渠成的結果。也正因為如此，這些城市合夥人更具有黏性和共同價值取向，對小眾產品的做大是很有幫助的，需要的是設計合夥制度，建立完善的治理和管理體系。
價值網的編織是小眾產品必須重視的，小眾產品周邊既不相同又相互關聯的經營活動，所創造的價值就是價值鏈，要讓使用者滿意也要讓經銷商滿意。同時，根據小眾產品的主體公司的發展階段，不管創造新價值延伸價值才能逐步做大。
經銷商以外就是C端使用者了，獲取不同流量小眾產品一定要自己做，因為這是可控的相對去中間化並且效率較高的。在這個階段只要將流量落地方法用到極致，小眾產品就有了發展的基礎，當用戶窪地足夠滿溢時，城市合夥人就成為了做大的推進器，此時其他城市和地區也可以複製了。