提出這個問題的應該是長期從事製造業的朋友，我自己也在製造業呆過，見識過不同的人和事，自然也有一些想法。

生產型的企業當然是可以做大做強的，關鍵在於找到開拓市場和升級技術主要平衡點與突破口。

一般生產型企業無外乎有以下幾個主要特點：

a：員工工資水平低，平均素質也很低。

b: 企業經營規模偏小，利潤微薄，在市場上沒有華語權，對他人依賴性很強。

c: 整體技術水平很低，缺乏高階技術人才。

大部分製造企業或公司都是簡單的來料加工，自己生產產品的附加值也不高，賣不出好價錢。做加工最厲害的就數富士康了，它也是靠慢慢的積累才達到今天的規模的。自己生產產品的有比亞迪，開始專門生產電池，主要依靠廉價的勞動力，電池做到行業前幾名後就做汽車。

生產型企業要想做大做強，首先得拿出過硬的產品。要做出好產品就得建立新的先進生產線，而要開發新技術、建立新產線就得砸錢買裝置、高薪聘請技術人員。然而生產型企業利潤微薄，長期缺乏資金，拿什麼搞技術升級呢？

另外，有了過硬的產品還得拿到市場賣掉才能實現其價值，把企業經營規模做大做強。要讓自己的產品獲得市場或客戶的認可，必然要突破原有營銷格局，拆除原來的組織架構與利益分配體系，建立全新的市場營銷制度與獎勵規則。所以，要實現真正轉型，企業必須放棄短期利益，排除一切干擾，集中人力、物力、技術資源奮力一搏。這又有幾個人能做到呢？

改革開放以來，中國製造業做大做強的案例不勝列舉。下面我就挑選幾個非常有名的公司即創始人，讓他們現身說法，如何把企業做大做強。

比亞迪模式

福耀（玻璃）模式

萬向（錢潮）模式

藍思（科技）模式

比亞迪模式

比亞迪開始做電池的時候，規模特別小，只有幾十號人。當時想要擴大規模，就得從國外主要是日本引進先進的生產線。電池的主要生產商在日本，日本廠商極度追求用自動化技術替代人工，所以生產線的建設特別昂貴。董事長王傳福沒有像國內其他廠商那樣盲目引進日本廠商的生產線，而是自己動手、豐衣足食，自己製造生產裝置，把生產線分解成一個個可以由人工完成的工序。

國外的一條生產線需要幾千萬元，新的生產線則大幅度節約了成本，充分利用了國內豐富的勞動力資源。跟國外高度自動化的生產線相比，新工序不僅效率沒落後多少，而且產品準確率更高，避免了被大規模的召回的麻煩。

材料費用構成了電池的主要成本，王傳福還積極幫助國內材料供應商改進和升級生產線，使原料成本比從國外進口降低了40%左右。

1995年下半年，王傳福試著將比亞迪的產品送給臺灣最大無繩電話製造商大霸試用。沒想到的是，比亞迪產品優秀的品質，低廉的價格，引起了大霸濃厚的興趣。當年底，大霸毫不猶豫將給三洋的訂單轉給了王傳福。

1997年，比亞迪已經從一個名不見經傳的小角色，成長為一個年銷售近1億元的中型企業。3年來，比亞迪每年都能達到100%的增長率。

--摘自網路

比亞迪在電池業務上獲得了巨大成功，並建立了強大技術研發部門。2003年初比亞迪入主秦川汽車，正式進軍汽車業並取得可喜的進步。

但是這種模式一般很少被採用，這跟電池的技術和行業特點有很大的關係。因為比亞迪當時上馬的電池技術已經非常成熟，主要是工藝、工序的成本問題。日本廠商片面追求自動化造成成本過高給比亞迪製造了見縫插針的機會，比亞迪在分解生產工序上面下了很大的功夫，所以他們成功了。

福耀模式

剛開始福耀生產的是很低端的水錶玻璃，技術之簡單自不必說。隨著改革開放的深入，進口汽車大量湧入中國，曹德旺看到了汽車玻璃的在國內的巨大市場機會，決定介入。

1985年，曹德旺轉戰汽車維修玻璃。為了突破日本公司的技術壁壘，曹德旺勒緊褲腰帶，從芬蘭引進了最先進的生產裝置，全國各地蒐羅技術人才攻關，經歷了無數次失敗考驗，終於研製出汽車專用玻璃，成本不到200元，售價2000元，這已經是不可思議的暴利了，但還是比市場上的日本貨便宜了很多。剛剛投產，市場便已供不應求。僅4個月，賺到人生第一桶金70萬元。到90年代初，中國市場上的日本玻璃已銷聲匿跡。

--摘自網路

曹德旺的成功吸引力福建省政府並得到其大力支援上市，1995年福耀玻璃與法國一家公司合作成立合資公司。福耀玻璃從法國同行學到了先進的生產工藝、技術、管理，實力進一步增強。

汽車玻璃本身是有技術專利壁壘的，要進去就得交昂貴的學費。跟比亞迪差不多，福耀玻璃也沒有購入完整的汽車玻璃生產線，而召集了一大批技術人員自己開發，福耀玻璃只是購入了一些先進的輔助生產裝置，因此福耀玻璃是擁有自己的智慧財產權的。

萬向模式

萬向的前身是一家很小的作坊式的小企業，幾乎發不出工資了。魯冠球接手後立即組織骨幹向全國各地出擊，到處打聽汽車萬向節的銷售與需求狀況。在膠東南部某城市，魯冠球守在汽車零部件訂貨會的場外，將自己的產品像擺地攤一樣展示給路過的參會人。訂貨會的交易雙方因為價格問題僵持不下，魯冠球抓住機會，把自己的產品降價20%，引得眾多商家搶購。

1994年，萬向集團在美國設立分公司，經過多年的努力最終將萬向的產品打入美國三大汽車公司，初步實現了世界化的夢想。

藍思模式

1997年，亞洲金融危機席捲而來。周群飛抓住了這個難得的機會，再出資購買了幾臺研磨機、仿形機，在寶安區另找了個小廠房，將玻璃切割、修邊、拋光、絲印、鍍膜等工藝打通，形成手錶玻璃完整的生產線。周群飛也從單純為手錶玻璃進行絲網印刷，"升級"為手錶玻璃供應商。隨著國內鐘錶業的興起，周群飛的玻璃錶殼生意越來越好，在行業內有了點名氣。

2003年，周群飛以技術和裝置入股與人合夥，在深圳成立藍思科技公司，專注手機防護視窗玻璃的研發、生產和銷售。

2006年，藍思科技順應產業轉移的趨勢，回到湖南發展。藍思科技開始在瀏陽建廠，2009年投產。隨後，在瀏陽註冊成立藍思科技股份有限公司，並將藍思科技總部放在瀏陽。周群飛也成了當之無愧的"全球手機玻璃女王"。

--摘自網路

創始人決定一切

綜合比亞迪、福耀、萬向，藍思四家公司的發展歷程，可以發現這些初創的草根公司無一不是靠創始人在一線市場奮力拼殺才得以生存下來。

王傳福本身就是電池專業高階工程師，所以他有能力自己研發生產線和相關裝置，使比亞迪的生產成本大大低於日本的同行。另外一方面，日本人進行電池技術升級，等於放棄了低端市場，給後來者比亞迪以充分的擴充套件空間。

曹德旺不是技術專家，但他不盲目引進玻璃生產線，而是從全國各地召集各路技術人才開發自己的技術與工藝，使得福耀玻璃能在國內建立其強大的專利技術護城河。

汽車萬向節並不是什麼高技術，故此魯冠球在市場開拓下足了功夫。

手錶玻璃技術並不是什麼高科技，然而周群飛卻憑著自己努力很早就掌握了一套完整的玻璃製造工藝。沒有金剛鑽，不攬瓷器活，正是因為有自己的拿手絕活，周群飛才能把生意慢慢做大。

不怕困難，不怕生產型企業要做大做強就得鼎力革新技術、奮力拓展市場，打破資金與技術被嚴重限制的魔咒，否則將長時間在產業鏈的低端苦苦掙扎，永遠看不到天日。

寫給想要取得成功的你

王傳福很厲害，中南大學的高材生，電池專業研究生，在國家機關呆過一段時間。如果你是一個小老闆，你有王傳福那麼高的技術官僚背景嗎?如果沒有，那麼你可以學周群飛，她的經歷很有參考性。掌握一套技術水平不是很高、但很完整的工藝流程是比較容易切入的的，這需要時間和耐心。更重要的一點是，這套流程是未來的市場極其需要的，否則就沒有什麼升值空間。

曹德旺也是一個特例，不是很好學。曹德旺很早就積累了一桶金，可以召集一大群技術人才進行某一專案的攻關，相對來說，現在的你也許也沒有這樣的一桶金。怎麼辦？向魯冠球學習。沒錢沒技術，那就找市場吧，向市場要錢，有了錢就會有技術。不過這對一個人的社交能力與活力要求很高，什麼苦都能吃，什麼坎都能邁過去。你能做到嗎？

如果你像王傳福和曹德旺那樣有技術又有錢，那還等什麼，招兵買馬乾吧！

可以。不僅可以，而且是絕對可以。

自從有世界500強公司排名以來，觀察一下500強公司的名單和所隸屬的行業。

你會發現製造業佔比非常大，最近這些年由於網際網路IT公司的崛起，擠壓了一些生產型企業的份額。

但是，生產型企業的佔比還是很高，尤其是能源、汽車、高科技型的生產製造業。

生產型的企業由於涉及到的門類廣，上下游產業比較長，資金壁壘高，受庫存、人員管理、經濟週期等影響大，如果經營不善，容易造成虧損。

但是經濟部門由可貿易部門和非貿易部門組成。

可貿易部門主要就是生產型企業，生產出來的產品，相對來說比較標準化，比如汽車、手機、玩具等都可以銷往全球，一旦產品定位合理，銷售渠道順暢，可以迅速開啟局面。

哪怕就是生產個塑料盆，如果可以開啟非洲、拉美市場，那也是非常可觀的。

如果已經開廠，搞生產了，那麼多在產品定位和銷售渠道上下功夫，肯定可以賺錢、做大的。

生產型企業都有可能做大做強，比如福特、豐田、華為、博世、聯想、海爾、諾基亞、中興、富士康等都是從最初的生產型企業開始做大的，而這些企業中真正做強的如豐田、華為、博世、諾基亞（雖然後期戰略轉移，也不失為一個強大的公司）。這決定於企業自身的發展戰略。生產型企業要做大在增量市場時期靠營銷，在存量市場時期靠運營的成本。而生產型企業要做強，就必須要在產品上領先，並有自主的研發能力和品牌，這需要企業在做大到一定程度，就要發展自己的品牌，並且這種品牌是依託於自主產品和技術。很多生產型企業在由大到強的發展戰略上，選擇把自身的運營過程做強，以建立供應鏈的話語權和議價能力。這條做強之路存在很大的不確定性和風險。全球的70%以上的奢侈品服裝來自於中國的貼牌生產，全球手機90%以上的零件來自於中國，全球汽車30%以上的零部件是中國，中國製造業應該算足夠大了，但這麼大的體量，又有多少個華為，有多少個大疆呢？少之又少。前幾年開始外資在中國的製造逐步向東南亞轉移，就是不好的訊號，需要我們慎重考慮我們的製造戰略

生產型的企業作為產業鏈關鍵一環，是可以做強、做大的，許多為著名品牌代工的服裝、鞋包、傢俱、電器、手機、電腦、甚至汽車製造，因為專注專業於製造，成為了具有影力代工品牌企業，如富士康、魏橋、比亞迪等等企業都富可敵國！

面向未來的智慧製造更是空間無限！

通俗的來講，所有方面的龍頭，都能做大做強，哪怕就是個口香糖，哪怕就是一顆鈕釦，哪怕一根針。做大就是有量，有量不一定有足夠的利潤。但是做強就不一樣了，做強是在某方面或者全方面超越了對手，要麼是產品，要麼是網路，要麼就是銷售渠道。比較有代表性的企業大家都知道的格力空調。還有福耀玻璃等等，只有做大做強了，才能更強大，才能把控利潤點。才能更好的服務大眾。才能增加就業機會。才能為國家創造更多的稅收。

生產型企業一樣可以做強做大，世界500強中不少都是從最初的生產型企業開始做大的，像國外的福特、豐田、博世、諾基亞等，國內的華為、聯想、海爾、中興等企業。生產型企業能否做強做大，這決定於企業自身的發展戰略。生產型企業要做強做大，在增量市場時期靠的是營銷戰略；在存量市場時期靠的是運營的成本管理戰略。生產型企業要做強，還必須要在產品上領先，並有自主的研發能力和品牌，這需要企業在做大到一定程度，就要發展自己的品牌，並且這種品牌是依託於自主產品和技術。

生產型企業可以做強做大，其它型別的企業也可以做強做大。一個企業做強做大關鍵因素不在於是什麼型別；而在於產品質量、經營管理、市場營銷以及管理決策者的素質和團隊精神等多方面因素！

一個企業做強做大的原因是多方面的，但關鍵內因在於其質量，在於企業有一幫踏實肯幹，善於經營管理的團隊；外因則在於外在營商環境、產業發展方向等因素！