如何在團隊中培育創意，作為企業的領導者，首先要做的是認識並糾正存在著的迷思和錯誤觀念。就算是立意良好的領導者，也有可能在團隊最需要創意的時候扼殺了創意。
當團隊正在解決問題、創造新產品或專案構想，領導者有可能什麼事都沒做，就扼殺了他們的創意。下列便是領導者最常做的三件壞事：
1、把太多時間花在頭腦風暴上。
有越來越多的文獻記錄了頭腦風暴的好處和壞處，正反兩方的專家對於其是否有效都各持己見。大多數的爭論都錯失了重點：通常進行的頭腦風暴，其實只代表了龐大創造流程裡的一個步驟而已，這個步驟通常都稱為“發散式思考”。研究人員已經發展出各式各樣不同的創意模式。在發散式思考能發揮任何功效之前，你的團隊需要將問題已徹底研究過，並且確定他們的頭腦風暴回答了正確的問題。接下來，在發散式思考之後就應該進行“收斂式思考”，把各種想法整合起來，尋找可能最適合的少數幾個答案，好讓這幾個想法能發展出原型、測試和進一步精煉。可是，如果你全部的創意方法就是讓你的團隊進到會議室裡，然後把白板填滿，那你就錯失了大好的機會。
2、培養了過多的凝聚力。
當你在領導團隊時，打造團隊是一項優先任務。新的團隊會經歷三個階段──形成期、風暴期和常態期。看著那樣的模型，想著凝聚力和友善應該是最後的目標，是件很容易的事。不過，令人驚訝的是，當涉及到創意時，最佳的團隊其實時常爭論。結構化、以任務為導向的衝突，可能意謂著團隊正在接收和測試新的想法。如果你的團隊總是同意彼此的意見，那可能代表說團隊成員對自己的想法做了自我審查，或者更糟的是，根本沒有創造出任何新的想法來。研究指出，放棄傳統頭腦風暴的規則，當想法提出時針對想法加以辯論的團隊，會獲得更多和更好的構想。身為領導者，你的工作看起來似乎是要阻止爭論，可是其實別害怕去擔任裁判──允許各種想法的爭論公開，不過要確保過程維持公平，別涉入人身攻擊。
3、在想法測試之前就予以評斷。
在大多數的組織裡，當個人或團隊決定了他們對於產品或專案的新想法之後，他們便會準備跟需要獲得批准的物件提案。不論這個構想是隻需要身為團隊領導者的你來批准，還是需要經過跟整個階層組織提案來獲得透過，新的想法被如何處理的方式，對於創意會產生重大和負面的影響。首先，研究指出，我們在評斷新的想法這件事情上，其實並非如想像中的那麼擅長。我們通常會偏好強化現況的想法，而經理人通常會拒絕顧客提到他們想要的那些想法。讓這個問題更糟糕的是，一旦某個人或團隊提出構想，被拒絕了之後，他們繼續“跳出框框來思考”的可能性就會逐漸降低。結果就是我們的偏見所偏好的了無新意的安全想法──正好是我們不需要的想法。最優秀的領導者不會先評斷想法，然後在市場中測試，他們會先找到測試構想的方法，等到獲得初步結果之後才予以評斷。
如何在團隊中培育創意，作為企業的領導者，首先要做的是認識並糾正存在著的迷思和錯誤觀念。就算是立意良好的領導者，也有可能在團隊最需要創意的時候扼殺了創意。
當團隊正在解決問題、創造新產品或專案構想，領導者有可能什麼事都沒做，就扼殺了他們的創意。下列便是領導者最常做的三件壞事：
1、把太多時間花在頭腦風暴上。
有越來越多的文獻記錄了頭腦風暴的好處和壞處，正反兩方的專家對於其是否有效都各持己見。大多數的爭論都錯失了重點：通常進行的頭腦風暴，其實只代表了龐大創造流程裡的一個步驟而已，這個步驟通常都稱為“發散式思考”。研究人員已經發展出各式各樣不同的創意模式。在發散式思考能發揮任何功效之前，你的團隊需要將問題已徹底研究過，並且確定他們的頭腦風暴回答了正確的問題。接下來，在發散式思考之後就應該進行“收斂式思考”，把各種想法整合起來，尋找可能最適合的少數幾個答案，好讓這幾個想法能發展出原型、測試和進一步精煉。可是，如果你全部的創意方法就是讓你的團隊進到會議室裡，然後把白板填滿，那你就錯失了大好的機會。
2、培養了過多的凝聚力。
當你在領導團隊時，打造團隊是一項優先任務。新的團隊會經歷三個階段──形成期、風暴期和常態期。看著那樣的模型，想著凝聚力和友善應該是最後的目標，是件很容易的事。不過，令人驚訝的是，當涉及到創意時，最佳的團隊其實時常爭論。結構化、以任務為導向的衝突，可能意謂著團隊正在接收和測試新的想法。如果你的團隊總是同意彼此的意見，那可能代表說團隊成員對自己的想法做了自我審查，或者更糟的是，根本沒有創造出任何新的想法來。研究指出，放棄傳統頭腦風暴的規則，當想法提出時針對想法加以辯論的團隊，會獲得更多和更好的構想。身為領導者，你的工作看起來似乎是要阻止爭論，可是其實別害怕去擔任裁判──允許各種想法的爭論公開，不過要確保過程維持公平，別涉入人身攻擊。
3、在想法測試之前就予以評斷。
在大多數的組織裡，當個人或團隊決定了他們對於產品或專案的新想法之後，他們便會準備跟需要獲得批准的物件提案。不論這個構想是隻需要身為團隊領導者的你來批准，還是需要經過跟整個階層組織提案來獲得透過，新的想法被如何處理的方式，對於創意會產生重大和負面的影響。首先，研究指出，我們在評斷新的想法這件事情上，其實並非如想像中的那麼擅長。我們通常會偏好強化現況的想法，而經理人通常會拒絕顧客提到他們想要的那些想法。讓這個問題更糟糕的是，一旦某個人或團隊提出構想，被拒絕了之後，他們繼續“跳出框框來思考”的可能性就會逐漸降低。結果就是我們的偏見所偏好的了無新意的安全想法──正好是我們不需要的想法。最優秀的領導者不會先評斷想法，然後在市場中測試，他們會先找到測試構想的方法，等到獲得初步結果之後才予以評斷。