一位常年沒有廣泛社交關係的孤獨的老人，幾十年手機從不關機患有抑鬱症的老闆，從四十歲才開始起跳而如今已成為世界通訊、手機行業最富彈跳力的公司，任正非到底是如何做到的呢？
1）任正非最大的不同在於胸襟，二十年前助手背叛，如今美國禁令，他都泰然處之，他說如果美國有企業買華為的技術，華為任然賣給它，這樣共同為人類服務！戰略家對內會用人，對執行抓重點，對客戶瞭如指掌，美國鄉間住的分散，只有華為的產品讓他們享受科技帶來的方便。
2）貼近顧客而又居安思危，很多企業貼近顧客貼著貼著就發現客戶都離你而去，有的公司天天有危機感結果真的遇到了危機，關鍵就在於貼進客戶又適當領先，聯想開始也貼近客戶，但是以貿易為主，沒有核心競爭力和核心價值觀，客戶喜歡追隨前三名而非後三名。
3）站立在市場的王牌動力，華為的研發在同行業、在民企中、甚至在世界企業裡都算捨得投入，堅持創新的。每個企業都有自己在市場亮點，比如小米，價格領先，價效比高，一個圓珠筆做到最好，這種工匠精神具有高度複製貼上性，然後推廣到智慧家電等產品上。父女情深
4）制度高效:這些年從華為走的人不是百萬富人就是成為其它公司高管或老總，相比在其它公司累死累活拿大5A左右的薪水，操勞而沒有積蓄，在華為的結局還算值當。戰略就是指方向和會用人
5）制度靈活:華為的規章制度就有厚厚的幾大本，這些制度是華為自創的方法不是死板硬套別公司的的，考核絕不留情，但是從另一個方面又看出它的靈活性，比如兩三年沒有成效，部門主管會與你協商，或者協調到其它部門，或者改變風格做另外的事情，盡力讓你能出業績。全家福
6）戰略重在對應、預見和執行，前兩年有個高校的高材生來到華為第一個月，就洋洋灑灑寫了一篇長長的改進書，第二天就被任正非開除，公司不需要不熟悉情況就來指指點點的“空想家”，而任正非就是戰略家，他需要高度創造性和執行力。
5G就是華為的創造，而執行力方面體現在市場佔有率和財務現金率，孟晚舟是財務總監，常常被他苛刻的要求快逼瘋了，任正非厲害之處就在於企業的三駕馬車被他騎出了效應、騎出了風采！
一位常年沒有廣泛社交關係的孤獨的老人，幾十年手機從不關機患有抑鬱症的老闆，從四十歲才開始起跳而如今已成為世界通訊、手機行業最富彈跳力的公司，任正非到底是如何做到的呢？
1）任正非最大的不同在於胸襟，二十年前助手背叛，如今美國禁令，他都泰然處之，他說如果美國有企業買華為的技術，華為任然賣給它，這樣共同為人類服務！戰略家對內會用人，對執行抓重點，對客戶瞭如指掌，美國鄉間住的分散，只有華為的產品讓他們享受科技帶來的方便。
2）貼近顧客而又居安思危，很多企業貼近顧客貼著貼著就發現客戶都離你而去，有的公司天天有危機感結果真的遇到了危機，關鍵就在於貼進客戶又適當領先，聯想開始也貼近客戶，但是以貿易為主，沒有核心競爭力和核心價值觀，客戶喜歡追隨前三名而非後三名。
3）站立在市場的王牌動力，華為的研發在同行業、在民企中、甚至在世界企業裡都算捨得投入，堅持創新的。每個企業都有自己在市場亮點，比如小米，價格領先，價效比高，一個圓珠筆做到最好，這種工匠精神具有高度複製貼上性，然後推廣到智慧家電等產品上。父女情深
4）制度高效:這些年從華為走的人不是百萬富人就是成為其它公司高管或老總，相比在其它公司累死累活拿大5A左右的薪水，操勞而沒有積蓄，在華為的結局還算值當。戰略就是指方向和會用人
5）制度靈活:華為的規章制度就有厚厚的幾大本，這些制度是華為自創的方法不是死板硬套別公司的的，考核絕不留情，但是從另一個方面又看出它的靈活性，比如兩三年沒有成效，部門主管會與你協商，或者協調到其它部門，或者改變風格做另外的事情，盡力讓你能出業績。全家福
6）戰略重在對應、預見和執行，前兩年有個高校的高材生來到華為第一個月，就洋洋灑灑寫了一篇長長的改進書，第二天就被任正非開除，公司不需要不熟悉情況就來指指點點的“空想家”，而任正非就是戰略家，他需要高度創造性和執行力。
5G就是華為的創造，而執行力方面體現在市場佔有率和財務現金率，孟晚舟是財務總監，常常被他苛刻的要求快逼瘋了，任正非厲害之處就在於企業的三駕馬車被他騎出了效應、騎出了風采！