萬利連鎖學習解決企業六大問題：

1、市場變化太快，抓不住風口及趨勢

解決方案：通過巨集觀經濟+商業本質+連鎖趨勢解讀，把握市場立於不敗之地。

2、連鎖標準化不完善難以複製

解決方案：連鎖模型設計+連鎖複製系統+模式創新+蓄水閉環實現規模化擴張。

3、連鎖經營缺乏盈利模式，無法規模化發展

解決方案：模式盈利設計+特許招商+聯合託管+門店合夥人實現門店裂變。

4、缺錢缺錢缺錢 ，缺乏連鎖擴張資本不知如何錢生錢

解決方案：實現從大本錢小利潤-小本錢大利潤- 一本萬利- 萬利連鎖- 無本萬利。

5、品牌運作薄弱，三五年被市場擠壓到無法生存

解決方案：通過品牌運作、品牌聯合授權、交叉授權借力借勢形成連鎖品牌竹林生態。

6、連鎖發展瓶頸，難於成為領導品牌成就連鎖霸業

解決方案：通過一體兩翼：連鎖+網際網路+資本，實現單店盈利走向平臺生態聚合盈利。

這個問題比較泛，阿里巴巴通過淘寶、天貓、支付寶等構建了一個龐大的線上商業生態系統，而線上下一個個商場也是一個商業生態系統。但凡一個商業生態系統都要滿足幾個基本條件：1.龐大的人流量（或訪問量），從而有巨量的潛在買家；2.有足夠競爭力且足夠數量的商家，滿足買家全部或部分需求；3.獨立且安全穩定的支付系統（或收銀系統）；4.如果是線上生態系統還需要有配套的物流服務。目前構建全新的商業生態系統（平臺）已經很難，不管是線上或者線下均已出現各種壟斷型的企業出現，典型的如BAT

商業生態系統具有如下基本特徵：

它們都是多主體結構，由不屬於單一組織的多家公司組成。它們通過資料流、服務和資金將各方參與者聯結在一起，形成了不斷變化、半永久的關係網路。

這些關係同時具有競爭性和協作性，通常包含了不同產品和功能（比如智慧手機和應用程式）之間的互補。

最後，在生態系統中，參與者要隨著時間的推移，重新定義自身能力以及與他人的關係，共同進化。

從根本上來看，生態系統為企業提供了一種新方法，來處理靈活性和永續性之間的平衡取捨。

一般而言，公司既可做出靈活的決策（如啟動試點專案），也可以堅持特定的戰略路徑，後者往往是達到有效規模和確保競爭優勢所必須做到的。

給你我們集團公司的案例

14年9月9日100萬註冊成立 ，

目前5年多一點時間，

年營業額30多億億，總資產35億，管理基金規模120億，估值60億。旗下兩家公眾公司，一家新三板，一家香港主機板。

能取得這樣的結果，是做對了以下三點

1.抓住了趨勢

2.用對了商業模式（育、產、融）

3.獨特的企業文化（獨特的創始合夥人制度）

育（培訓教育引流、篩選投資人、創業者、股東）

產（做好實體產業、優質的信用背書）

融（落地的投資專案，真正的資本金融而不是資本遊戲）

首先，企業要具備打造商業生態系統的條件，一般情況下進行產業鏈運營的企業會更具有構建的條件。

其次，一定要跟網際網路尤其是移動網際網路商業模式結合起來，如果沒有網路基礎或資料基礎，也就很難說做成生態了，商業的生態一定是建立在網路上的。

再次，要把商業模式和盈利模式區分開，商業生態系統一定是商業模式和盈利模式的最佳組合，如果只談商業模式而不談盈利模式，那麼這個商業生態系統一定是不完整的系統或者不叫商業生態系統。

商業生態系統的建立需要很多因素。首先比較主流的商業生態系統一定擁有一個或多個核心企業，商業生態系統內的其他系統節點圍繞這一個或多個核心企業四處發展，從而形成紛繁複雜的網狀結構。

由此可以看出，主流的商業生態系統需要首先依附於有實力的核心企業或公司。其次問題就是再考慮如何生根發芽、枝繁葉茂。我個人研究海爾的商業模式多一些，對於商業生態系統的構建這一點可以參考海爾集團近些年所做的組織架構上的改革。海爾在內部的科層制打破成一個個的小微，按照客戶下單的情況隨時聚散，人員打散，但小微主有相當大的權力。企業組織打成一個個小微之後，小微的經營活動不受限於曾經上層部門的限制，幾乎隨意選擇與什麼其他企業或者個人合作。這麼做得好處就是，撇除了專門的對外部門，每個小微都可以把觸手伸到企業外面，接觸外面的世界，積極尋找商業上的合作伙伴。當然海爾集團在這個期間還扮演了平臺和支持者的作用，提供資源和基礎服務等等。

構建商業生態系統的關鍵就是從一個或幾個核心企業出發。問題在於如何更多更快地伸出觸手，接觸到外部的攸關方，並且與攸關方達成穩定的利益共生關係。以上海爾的實踐提供了一部分的參考意見，希望可以解答你的問題。