首先，鄙人認為職業CEO的資格認定很重要，目前為止，還沒有一家機構能做出規範深刻的評價系統。

作為一個企業合格的經營管理者CEO，必須不折不扣的具備以下能力：

1、系統性的財務思維，過硬的管理會計與經營核算知識，且經過實戰訓練；

2、接受過系統性公司戰略與組織行為學習，具備獨立決策能力；

3、強烈的企業贏利生存意識，結果導向性思維；

4、具備必要的風險防患意識，能有效制定措施並進行監督；

5、企業重點產品專案與服務的管理最佳化和推進魄力，能不斷給企業注入新的發展機會；

6、能領導企業逐步打造企業獨特文化建設，形成高效執行力組織；

7、能不斷配置新的資源及人才，為企業走得更遠種種子、打基礎；

8、有能力建立和不斷完善一套符合企業實際狀況的《公司目標管理與薪酬激勵體系》系統。

職業經理人必須要接地氣，有自己的一套方法論和敢於做事願意做事的態度，避免高高在上紙上談兵不食人間煙火的空降兵！

每個企業有自己獨特的生存方式，職業經理必須有擴大優勢剔除路障的能力

看了這些全部對於問題的回答，我認為他們沒有一個是自己經營過公司的，對於CEO，其實根本沒有什麼長篇大論，一個合格的CEO，必須具備最基本的兩個能力:清楚本產品在本行業的交易中能產生多少利潤和知道自己的客戶是誰。第一個能力，怎麼產生利潤:銷售價減去（產品成本＋運營成本）=剩下的就是利潤。任何公司，他的利潤高低絕不是取決於他毛利有多高，而是取決於交易頻率的高低。再好的行業，哪怕他的產品一單可以賺十萬，如果不能產生重複的交易，他永遠只能賺十萬。這種生意甚至不及只有百分之一的利潤，但是每天都會產生交易的生意，因為一天利潤百分之一，十天就是百分之十，一百天就是百分之百，一年365天就是百分之365，意思是你交易量能達到一天100萬，你一年可以賺365萬，數學是個很神奇的東西。第二點，知道你客戶是誰，你才知道你客戶在哪裡，知道你客戶在哪裡，你才能把產品賣給他，任何公司說沒有執行力，唯一的原因就是，你CEO都不知道你的客戶是誰，你讓市場團隊怎麼開展工作？一個成功的CEO，必須是把你的銷售方法，像藥品說明書一樣言傳身教的教給你的業務員，讓每一個業務員成為你的分身，讓無數個你覆蓋在每一個目標客戶的身邊銷售產品。

職業CEO並不一定適合你的企業，需要看被聘用者的價值觀、戰略思維以及領導能力整體是否與股東會、董事會或者創始人團隊是否契合。

求同存異才是正常的，碰撞才能產生火花，也才能有創新性，畢竟股東會、董事會乃至創始人需要的不只是一個拖線木偶。

我記得阿里巴巴的馬雲先生起初想把企業發展大，在外邊聘請了很多高手，但是10年過後，這些高手全部走了，而我們創業時的十八羅漢全部都在，而且個個身居要職。

還記得我在大自然公司時，公司透過介紹和獵頭聘請很多個CEO，可是都因為無法適應公司文化，沒幹多久都紛紛離職。

對於企業CEO的重要角色，還是堅持自養為主，外聘為輔，如果把主要精力都放在了外聘，失敗是必然，成功是偶然，只不過現在網際網路行業外聘的稍微多些。我專門看了董明珠，雷軍，寧高寧等職業發展歷程，董明珠35歲進格力直到現在，雷大俠，軟體教父，金山數十年，寧高寧華潤十幾年，國有企業的放牛娃。只有從基層一路成長起來的CEO才是陪企業一路成長，一路過五關斬六將，成就偉業。在看看華為事業部的老大（一下子想不起名字了），也是華為老兵，任正非大膽起用，成就華為手機業務。

我估計，你也好奇，為什麼外聘失敗率極高。我認為CEO是個狠角色，能力要求很高，沒有在企業數年的沉澱和歷練，難以帶出精英團隊和優秀業績，而外聘來的能力匹配度，與老闆，團隊的磨合，企業價值觀的認同，企業的發展階段，環境的適應度等等都需要很長時間才能適應和出結果。

所以，企業培養起來的，才好用，才能打勝仗，真正經得起任何考驗和時代重任！

回答這個問題之前，我認為有必要先搞清楚一個概念——合適的管理者，什麼是合適的管理者？

站在老闆的角度，那必然是與企業共存亡，能帶領企業走向輝煌的那一個。

首先，人品可靠，孝敬父母，認同公司文化和理念。

其次，在專業領域，一定要對行業足夠了解，對業務足夠了解。我認為這是硬核，也是相對容易考核出來的。

最後，在確認了專業沒問題之後，再收買人心。無論是精神驅動，還是利益驅動，讓員工像老闆一樣工作！

企業的生命力是一門辯證法，絕不是一個職業經理人就能隨隨便便改變了的。

一旦團隊有了這種想法，把所有希望都寄託在某一個人身上，這家機構一定做不起來。

百舸爭流，沒有最好，只有科學的選人和用人才是核心競爭力！