謝寧老師在《華為流程管理體系詳細介紹-萬字PPT圖文》中對流程定義的認知及流程價值做了深刻總結。現分享給大家參考。

現在越來越多的企業漸漸接受了流程的理念，認同流程對企業管理的價值，但是，從企業流程管理實踐中，發現不同企業對流程的定義和理解存在很大的偏差。例如，ISO質量認證體系對流程有如下定義：流程是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動。其實，很多人都講的流程管理就是精細化管理，這樣的說法往往會陷入到“術”/工具的層面，這恐怕難以滿足現在市場需求快速變化、競爭愈發激烈和企業高效運營的業務需求。後來，流程管理大師邁克爾•哈默（Michael Hammer）和詹姆斯•錢皮（James Champy）認為流程就是一組共同給客戶創造價值的相互關聯的活動程序。在這裡，流程的定義和突出價值是要給客戶創造價值。

而華為是怎樣理解流程的？

華為對流程理解的第一個概念是業務流。業務流是天然存在的，企業為實現價值創造，從輸入客戶要求開始，到交付產品及服務給客戶，使客戶滿意並實現企業自身價值的端到端的業務過程就是業務流。

業務的運作模式決定了業務流。以打車為例，滴滴推出前，乘客先上車再提需求；滴滴推出後，業務模式即變為先提需求再上車。這種不同以往的業務模式，改變了人們打車的業務流。業務模式的不同決定了業務流的不同。

我們經常聽說這麼一句話：水往低處流。將一盆水潑向地面，雖然每次潑水，水的流動路徑可能有差別，但是有個共同特性：總體上，水是從高處流向低處。我們企業的各種業務運作就像水一樣，如果不加以約束，有些對企業會造成損傷；不同組織/不同人員的做事方式不一樣，導致業務流不穩定、不高效。所以，我們要引入另一個概念，叫做流程。

流程是對業務流的約束，對各個業務流構建了流動路徑和堤壩，提升業務流動效率和規範業務流動的邊界。流程由一個個活動組成，業務流的變化必然會導致流程的變化，業務流是改變流程的關鍵。企業是由無數業務流動組成的，我們需要對各個業務流分別構建流程。

華為對業務流程的理解和實踐，經歷了三個階段。

階段一：流程就是業務本身

流程就是業務本身，就是按照現有業務的過程做法，以流程檢視的方式呈現出現狀流程，並整理形成流程制度檔案。把這個流程制度檔案作為標準作業流程，用來指導沒有相關經驗的員工開展工作，並提出明確要求。很多企業對流程的理解和實踐還沒有達到這樣的要求，因為將現狀流程較為完美地呈現出來並不是一件容易的事情，需要群策群力才能共創出來。

這樣雖然可以解決了大家對業務流程認知不一致的問題，達到按照流程的要求，用同樣的方式完成工作的目的。但是，也存在不好的方面，就是現在的做法本身就存在很多問題。例如，國內某企業把各個區域的總經理匯聚到一塊兒，分成7組進行研討，結果討論出了7個不同的銷售流程，那麼問題就來了，哪一個才是我們真正需要的流程呢？

日復一日，年復一年，簡單、海量、重複的工作怎麼去做更好？就是先要把它流程化，模板化，固化下來，最後採用IT支撐。

隨著對業務理解的逐步深入，並且對流程工具和理念更加熟悉，我們對流程的認識有了進一步的提升。

階段二：流程是業務最佳路徑的總結

俗話說：“條條大路通羅馬”，但是總有一條是最佳的。這背後隱藏著什麼流程的意義？其實就是要求我們真正總結業務的成功打法。遺憾的是，在流程構建的過程中，最佳路徑不是那麼容易找到。原因有三：一是企業目前還沒有成功的業務經歷和案例；二是雖有成功的業務經歷和案例，但難以總結、呈現並加以複製推廣；三是業務不是靜態的，而是時刻在發生變化。

流程就是不斷積累最佳實踐，讓團隊打一場確定性的戰爭。1997年，華為研發管理者和研發人員根本不懂什麼是流程，就是躲在酒店把程式碼寫完之後，就和客戶說“版本升級好了”，後來引入了IBM的IPD諮詢輔導，作為首批專案經理，我們實際上是非常不理解的、拒絕的，認為這套東西幫不到我們，太複雜了。

後來任總教育我們，要活100年，就要老老實實學習，流程就是讓我們現在的寶貴經驗和業界的寶貴經驗疊加到流程上，可以持續地滿足客戶需求，當然2006年後IPD的核心是構建企業的競爭力，實現了更偉大的使命。

所以，流程建設實際上包含了流程構建，流程運營，流程優化這樣迴圈往復的過程。流程管理需要持續動態管理，不斷總結業務成功打法。

階段三：流程可以幫助我們持續成功

到了第三個階段，我們對流程認知是流程不僅僅是業務最佳路徑的總結，而且還包含了實現業務最佳路徑所應該具備的能力。

流程要“端到端”地為客戶創造價值，而不是“段到段”。如果企業基於職能，而不是基於流程的管理，會產生大量無效的管理行為，有大量隱藏的管理浪費沒有被發現。

一位新調任的法國炮兵團長每次視察炮兵演習的時候，總髮現有一名士兵一動不動、自始至終地站在大炮旁邊，團長以前不是炮兵團的，就問旁邊的軍官，軍官也回答不出來為什麼，只是說一直就是這樣，而教科書上歷來都是這麼規定的。團長對此頗為懷疑，經過查詢資料瞭解了真相：從前，大炮都用馬車牽引的，需要一名士兵專門站在大炮邊拉馬，使因發射後坐力而移動的大炮復位。現在，大炮完全改成了機械化操作，教科書卻沒有做出相應的修改，結果就出現了一直都有一名士兵站在大炮邊的滑稽現象。

筆者在華為大學分享華為流程和變革管理內容的時候，經常被前來參訪華為的企業學員問到一個問題：因為市場競爭等因素，業務經常要求流程高效，甚至跳過流程“一步到位”，而質量審計、管控等部門卻往往在流程中增加“監控”點，怎樣解決這一對矛盾問題？

其實，如果將流程和監管放在不同的立場，對立起來，是無法解決矛盾的。換言之，流程和監管的目標應該是一致的。企業需要將端到端為客戶創造價值的過程理解為高速動車幹線，各部門不應在其中增加過多“收費站”，不但降低了車執行的速度，而且增加了很多執行成本。相反，各部門都應該努力成為動車組的“動車機組”，而非“拖車機組”，只有這樣，動車組才能“高效、安全、低成本”運營。

持續不斷地把優秀業務實踐固化到流程裡面，並且把所有的業務風險與缺陷在流程中進行管控與預防以後，管理能力就會越來越強大。

好的流程需要“為客戶創造價值”，背後就是解決客戶關心的四大問題或四大訴求：快速、正確、便宜、容易。這也是流程管理大師邁克爾•哈默（Michael Hammer）和詹姆斯•錢皮（James Champy）所倡導的流程價值理念。

一、什麼是流程？

流程是以業務領域資源合理利用為基礎，將一組輸入轉化為輸出的相互關聯的活動，是一個團隊正確完成某一工作的步驟和順序。

二、一個好流程滿足什麼條件？

1. 是否以客戶為中心，滿足了客戶需求。

2. 是否合理利用了企業有限的資源，提高了組織的整體效率。

3. 流程所包含的要素是否齊全，並有明確清晰的描述和規範。

什麼是流程？一個好的流程要滿足什麼條件？

我個人覺得，流程就是形成文書的一種形勢。每一天，要幹什麼事情，要做什麼事情等等，都事先安排好了，如沒有特殊的情況就都要照著這個文書按部就班的工作。

一個好的流程，我個人覺得不用滿足什麼條件的。上面有人監督你，下面有人實施怎麼幹就行了。

過後，上面的領導還要考核下，做為你自己，是實施流程的直接人，你每天也得反思一下今天在工作中是否出現錯誤沒有，有錯則改，沒錯加免。

流程實質上就是事件序列的時序。在日常生活中，或者工作中，表現為資源組合和資源運用的特定的時間順序，以期達成特定的目的。前者的最佳例子是（附帶過程描述的）菜譜，後者比較貼切的例子，比方說是“總統選舉”。結合這個定義，一個好的流程應該滿足以下條件：

1，資源的可獲得性。沙上建塔和空中樓閣，這樣的目的是無法實現的，原因在於一些關鍵資源的缺失。現實的，可以以一定成本獲得的資源是一切流程得以實施的前提。

2，高效率。最少的重複，和最短時間的運作，是流程質量的重要標準。

3，高效能。資源的轉化程度，是衡量流程質量的又一個標準：最省的（資源）材料使用和最少的浪費。

4，可重複性。 不同於獨立的事件，流程是對重複性事物或工作的迴圈處置，要麼具有固定的週期，要麼遵循基本一致和基本固定的程式，如需變化，僅是微調。

我覺得流程就是事物的順序或者說是安排！

一個好的流程應該要滿足

1 時間節約不浪費

2 物料資源使用剛剛好，不浪費

3 最後的成果要符合要求和目的