首先，和你對著幹的人，不一定不是人才，將來不一定不為你所用。

舉個例子，唐僧四人組，對於領導唐僧收徒之前來說，猴子八戒沙和尚豈止是和他對著幹？都想把他煮了吃。可是後來還不是唯唐僧馬首是瞻，一路西行，修成正果，成為史上最經典的團隊。

反過來，對你俯首稱臣的人，不一定不是庸才，對你不一定沒有害。

正所謂生於憂患死於安樂，你看在溫室裡長成的花朵都經不起風吹日晒。人也是如此，在安逸的生活環境中，養尊處優久了反而失去了鬥志和克服困難的能力。

你看歷史上那些所謂的昏君就是喜歡聽阿諛奉承之詞的人，周圍全是投其所好的小人和奴才。帝王眼裡形勢一片大好之時，往往是國家危機四伏，由盛轉衰之時。

舉個例子，鯰魚效應。因為在運輸中，沙丁魚總是因為缺氧而死，有人在裝沙丁魚的槽裡放進了一條吃沙丁魚的鯰魚。沙丁魚為了躲避被吃掉，這樣一來缺氧的問題得到解決，大多數活蹦亂跳地回到了漁港。這就是著名的“鯰魚效應”。

走上領導崗位的人，是要把控全域性，用好乾部和解決問題的。

既然是這樣，那我們換個角度看問題。將和你對著幹的人變成為你所用的人，如果是人才就最大限度的挖掘，正所謂不戰而屈人之兵，才是自己最大的勝利。

每個領導都會遇見難管理的人。這些人有可能是一塊磨刀石，是來磨練你，成就你的，如果有一天，你沒有了對手，聽不到其他聲音，那就說明，你把手下都養成了順從的小綿羊，難道是真的得人心了嗎？

所以，我們從修煉自己開始。

一，包容心，量寬足以得人

管人，首先要的是包容心。你的包容心的前提是開啟胸襟，認可不同個性不同觀點的存在。遇到和自己不一樣的人和事就不會主觀評價在先，不被情緒所控。以誠待人，寬以待人，日久見人心。

包容團隊同時也要包容自己，只要我們沉下心來，認真應對和處理每一個問題，能力一定會日漸提升。

事實上，不同的人，是有不同的管理方法的。倘若整天和別人一樣因為一點委屈就耿耿於懷，那說明你的包容心還不夠。

二，自信心，身先足於率人

走上領導崗位，你無論一言一行，處處都要透出你的信心。

你得有你的本事，使自己強大起來。能扛起槍，能拿起筆，能上得臺，能靜下心，不斷提升自己的素質。

如果有人和你對著幹，忌諱的是你以牙還牙，那說明你的自信不夠，或者說站位不當。

時刻注意自己是領導，是有能力有魄力去擔當的。

有讓人服你的本事，而不是讓人懼怕你。事情來了，要想辦法疏，而不是去堵。

三，是非心，律己足以服人

包容不是叫你毫無原則的退讓和遷就，不是叫你老慣著誰做好好人。正所謂沒有規矩不成方圓。

首先要帶好頭，以身作則，提現公平公正，獎罰分明。

服從領導，擔當負責的員工是不用管的，激勵好就可以。當領導就是考驗你管理難管的人的能力。制度建起來，一視同仁，該怎麼管就怎麼管。

特別是針對破壞規矩損人利己的壞人，絕不可姑息，懲戒壞人的能力也是你樹立威信的氣勢。

綜上所述，當領導，對於手下有和你對著幹的人，換個思路看問題，先修煉自己。

一，包容心，量寬足以得人

二，自信心，身先足於率人

三，是非心，律己足以服人

通過以上對自己的修煉，相信你已經豁然開朗，問題或許會迎刃而解。

其實對於自身而言，這正式一個提升自己的機會。一個人從業務骨幹變成了管理者，這時候面臨的新問題。不是追求把別人搞定，因為別人沒變，而我自己變了，這種變化僅僅是職務的提升，但是內心有沒有變化。心智提升了，才是真正的變化和提升。

下屬和上司對著幹，原因各有不同，我們可以根據不同的情況做分析，做出相應的對策：

情況A：下屬並非有意和上司作對，只是他可能不懂得職場禮儀和溝通技巧，溝通時不能把握好分寸。

這種情況在剛剛畢業初進入職場的新人中比較常見。90、00後個性多數比較自我，很有自己的想法。他們並不知道怎麼和上級相處，拿捏不好分寸又急於宣告自己的觀點，有時給人的感覺就是說話帶著火藥味，一言不合就和你嗆起來。

對策：以幫助員工成長為目標，告訴他們一些最基本的職場溝通原則，做一些溝通、表達能力相關的培訓，分享自己職場的經驗和教訓，幫助他們完成從校園到職場角色的轉換。

作為主管，除了帶領團隊完成業績指標外，另一項最重要的工作就是培養團隊，幫助他們更好更快地獲得職場生涯的成長。如此，當他們因你而快速成長，對你產生信任時，自然會成為你最堅定的支持者。

情況B：業績很牛，在團隊中自帶光環，有時就不免恃寵而嬌，偶爾和上司鬥鬥嘴，來體現自己在公司的優越感。

這在銷售團隊中尤為常見，比如有的銷售人員人脈廣，客戶資源深厚，雖然團隊管理能力欠缺，但個人業績突出，在團隊中遙遙領先，他還得受你管理，偶爾小傲嬌一下那也不奇怪。

對策：對於這樣對公司及團隊都很有價值的人，如果嚐嚐種種方法都沒有辦法改變他對你的“敵意”，那就只能暫時忍或哄著他，畢竟他的價值眾所周知。

但同時你得做一件事情，這件事更重要：那就是扶持其他員工快速成長或直接引入有能力的員工加入，改變他一枝獨大的局面。

無論對於公司還是團隊，將成敗都繫於一人身上都是危險的，萬一他發生變動，整個團隊的工作都受影響，這是最糟糕的局面。

如果有其他員工或團隊能夠與他相抗衡，則一旦他的行為影響到整個團隊的運轉，即使要將他解聘，也不會產生太大的影響。

剛入職場時，我也是對於很多情形不理解，比如老闆這段時間袒護部門A，而過一段時間，又開始扶持另一個團隊；或者是隨著業務的發展，對某些部門進行拆分。到後來才明白這是有必要的，也是謂之的平衡和制約。

情況C：有一定能力，但自認為很牛，覺得在團隊中沒有享受到應得的待遇，就不免和你容易發生衝突。

對策：策略就是治病救人，他自認為自己牛，你得告訴他實現他的表現與他的自我感覺的差距，告訴你對他的期望目標，同時向他強調職場的基本規則，以觀後效。

如果有成長，業績有提升，及時鼓勵，如果工作表現一如既往毫無改善，老和你對著幹的情況也沒有得到改觀，那就能歸於情況D一樣的處理。

情況D：還有一種是職場的“老油條”，業績可能不是很出色，但偏偏生就了一副刺頭的脾氣，從一點點抵制開始，不斷試探上司的底線，一直沒人動他，則養成了習慣性地和上司對著幹的壞毛病。

對策：讓其走人。

這並非公報私仇，是團隊管理必須。業績不佳，還總是習慣於和上司對著幹的人，他的工作拉低了整個團隊的業績，而他的態度更直接影響團隊的工作熱情和氛圍，使得團隊的規劃和政策執行大打折扣，極大影響團隊士氣。

但即使是這類員工，我們都需要指出他的問題，給機會去改善，而不能簡單粗暴地直接解聘，所有操作都必須在勞動法範圍內進行。

比如給他明確的工作目標，覆盤他的完成效果，對於問題直接指出，說明他和公司要求的差距，說明如果不改進可能的後果。如果反覆多次，他都沒有達到要求，要解聘也有理有據。

但現實中，情況往往比我們設想的狀態更復雜。初入職場時，我一直覺得很多事是非黑即白。那時只欣賞“傳統”的優秀同事，比如工作熱情高，能力強，為人正直的那些人，對於一些“壞人”受公司重用或我特別欣賞的三觀很正的領導重用，特別不理解。

後來慢慢明白，管理的最高境界不是用一把尺子去衡量所有的人，而是能夠容納不同風格的人，能夠讓每個人的優勢都為團隊的目標達成發揮出最大作用，能夠讓所有的人勁都向一個方向使。因為人本來就是最複雜的。

工作如此，生活也不例外。

要達到這個境界，任重而道遠，一起努力吧。