1：勢

這家企業做的事情是否是未來的趨勢。如果不是，那麼只是能是短暫的繁榮。

2：現在彎道超車，一定是該企業幾年、甚至十幾年、幾十年前做對了什麼事情？

如果想要快速的增長，自己企業必須形成增強迴路。比如亞馬遜的飛輪效應，亞馬遜20年前就在開始轉動這隻飛輪，一直虧損了近20年，最後終於盈利，並且越來越多。

那麼什麼是亞馬遜的飛輪效應呢？

我們先來看，亞馬遜最主要的業務板塊。主要是三個：

第一個是會員服務，每年你交給亞馬遜一筆錢，不多，即使剛調了價，每年也就是119美元。加入了會員，你就可以享受免費送貨等等一系列服務。你算算賬就知道，只要在亞馬遜上多買幾次東西，光送貨費就可以掙回來。換句話說，亞馬遜的這項服務是賠錢的。

第二個，是第三方賣家平臺。簡單說就是，只要你做生意，就可以用亞馬遜的基礎設施。這個業務也有點奇怪。因為亞馬遜自己也是賣東西的，開放平臺給其他商家，那就意味著引入了大量的競爭對手，那亞馬遜自己掙的錢不就少了嗎？

第三個，就是很著名的亞馬遜的雲服務。看起來跟前兩個業務也沒啥關係。

說到這兒，你可能就覺得奇怪了。這三個主營業務，要麼賠錢，要麼主動少賺錢，要麼就偏離主業。這是一盤什麼棋？

但是，如果你把這些業務連起來，你就會看到一個完整的邏輯。

第一，有了會員業務，會大幅地提高客戶忠誠度。既然已經付了會員費，所以買的越多、消費越多也就越值。

第二，允許第三方商家來賣產品，就使得客戶可選擇的商品大大增加了，那會員就更加超值，所以買會員服務的使用者也會增加。

第三，當亞馬遜的客戶越來越多，也就有更多的第三方商家願意來亞馬遜開店。

第四，當亞馬遜的客戶足夠多，銷量越來越大的時候，亞馬遜對上游供貨商的議價能力也會大大提高。所以亞馬遜就可以拿到更低的商品進貨價格，並且把利潤讓給消費者。接著更多的消費者也會被便宜的東西吸引到亞馬遜，成為使用者，並且購買會員。

第五，當亞馬遜自營的商品價Grand SantaFe來越便宜，第三方賣家的同類產品是不可能賣得比亞馬遜更貴的，這就要求第三方賣家也要控制成本，或者賣一些亞馬遜自己不賣的東西。

第六，亞馬遜提供的雲服務，物流服務，因此規模也就變得越來越大。這些服務越好用，其他商家就越會傾向於把生意放在上面，亞馬遜的會員就更加超值了。

第七，其他商家越把自己的生意放在亞馬遜的基礎設施上，就越離不開亞馬遜。

你看，這是一個環環相扣的邏輯。我們再簡單地梳理一下，會員服務留住買家，雲、物流這些基礎設施留住商家。商家多了，能進一步留住買家。買家買得越多，商家就越離不開。反過來，再讓基礎服務變得更有競爭力。這三個齒輪是彼此咬合，震盪放大。對此，亞馬遜的創始人貝索斯，有一個比喻，叫“飛輪效應”。

你可以想象一下，有一個巨大的輪子，又沉又笨，你要是想把它轉動起來，非常困難。但是沒關係，你在這個輪子的每一個點上都使力氣，順著同一個方向轉動它，剛開始會非常慢，但是每一次努力都不會白費，一旦轉動起來，它就會轉得越來越快。這也是亞馬遜這家公司真正的祕訣。。

我們先來看，亞馬遜最主要的業務板塊。主要是三個：

第一個是會員服務，每年你交給亞馬遜一筆錢，不多，即使剛調了價，每年也就是119美元。加入了會員，你就可以享受免費送貨等等一系列服務。你算算賬就知道，只要在亞馬遜上多買幾次東西，光送貨費就可以掙回來。換句話說，亞馬遜的這項服務是賠錢的。

第二個，是第三方賣家平臺。簡單說就是，只要你做生意，就可以用亞馬遜的基礎設施。這個業務也有點奇怪。因為亞馬遜自己也是賣東西的，開放平臺給其他商家，那就意味著引入了大量的競爭對手，那亞馬遜自己掙的錢不就少了嗎？

第三個，就是很著名的亞馬遜的雲服務。看起來跟前兩個業務也沒啥關係。

說到這兒，你可能就覺得奇怪了。這三個主營業務，要麼賠錢，要麼主動少賺錢，要麼就偏離主業。這是一盤什麼棋？

但是，如果你把這些業務連起來，你就會看到一個完整的邏輯。

第一，有了會員業務，會大幅地提高客戶忠誠度。既然已經付了會員費，所以買的越多、消費越多也就越值。

第二，允許第三方商家來賣產品，就使得客戶可選擇的商品大大增加了，那會員就更加超值，所以買會員服務的使用者也會增加。

第三，當亞馬遜的客戶越來越多，也就有更多的第三方商家願意來亞馬遜開店。

第四，當亞馬遜的客戶足夠多，銷量越來越大的時候，亞馬遜對上游供貨商的議價能力也會大大提高。所以亞馬遜就可以拿到更低的商品進貨價格，並且把利潤讓給消費者。接著更多的消費者也會被便宜的東西吸引到亞馬遜，成為使用者，並且購買會員。

第五，當亞馬遜自營的商品價Grand SantaFe來越便宜，第三方賣家的同類產品是不可能賣得比亞馬遜更貴的，這就要求第三方賣家也要控制成本，或者賣一些亞馬遜自己不賣的東西。

第六，亞馬遜提供的雲服務，物流服務，因此規模也就變得越來越大。這些服務越好用，其他商家就越會傾向於把生意放在上面，亞馬遜的會員就更加超值了。

第七，其他商家越把自己的生意放在亞馬遜的基礎設施上，就越離不開亞馬遜。

你看，這是一個環環相扣的邏輯。我們再簡單地梳理一下，會員服務留住買家，雲、物流這些基礎設施留住商家。商家多了，能進一步留住買家。買家買得越多，商家就越離不開。反過來，再讓基礎服務變得更有競爭力。這三個齒輪是彼此咬合，震盪放大。對此，亞馬遜的創始人貝索斯，有一個比喻，叫“飛輪效應”。

你可以想象一下，有一個巨大的輪子，又沉又笨，你要是想把它轉動起來，非常困難。但是沒關係，你在這個輪子的每一個點上都使力氣，順著同一個方向轉動它，剛開始會非常慢，但是每一次努力都不會白費，一旦轉動起來，它就會轉得越來越快。這也是亞馬遜這家公司真正的祕訣。

同行業後來者居上歷史比比皆是。彎道超車形容不是很恰當。你開一部普通麵包車，跟別人600C的賽車跑一下。看看能不能彎道超車？車尾燈你都可能看不到。

同行業競爭，後來者反超。並不是在彎道，只有質量差不多的跑車才可能彎道超車。同行業的龍頭，因為市場佔有率高，對於銷售渠道 ，經營模式，產品研發，都失去了進一步佔領市場的慾望。發展到一定規模，沒有居安思危的覺悟。所以很多超車，並不是對手有多強，技術有多好。而是敗在了自己手上。

世界在不斷進步，企業也必須與時俱進，以前的火車跑時速100公里很了不起了，因為火車很多國家還不會製造。現在要還是這樣的時速，放家裡生鏽吧。

一個企業做到市第一，就要往省第一進發。到了省第一，就要往全國進發。到了國第一，就要放眼全球，做世界第一。世界眼光，就要懂得橫向發展。因為你不知道哪一天，你現在最賺錢的業務，很可能會被淘汰。而且這一天肯定會到來，只是時間問題。

你告訴我在歷史中，有多少業務，工作，機器，被覆滅被淘汰？拿個算盤算一算。企業做到一定規模，就要橫向發展。為什麼？規模化的企業，已經來到了山前，山擋住了企業的發展，你看不到未來了。你只能想象未來。每一家企業發展到一定規模，前面必被大山所阻。你想著翻過這座大山，它就好比你已經佔據了市場一半的份額。市場上銷售100臺，有50臺是你家生產的。

你還想著60，70，80，99？除非這個世界的規則你說了算。不然這種事情不會發生。橫向發展是這樣的企業必走之路。

橫向，就是保持主業務的緩慢爬坡。然後基於業務，橫向拓展。橫向發展除了開發新業務，最重要的是你會發現一些你之前看不見的危機。看不見的對手。看不見的手段。

往往超越你的並不是你的同行，很可能是一個外行的對手，對你完成瞬間的超越。整個過程你還完全看不懂。

一個企業管理者，專注於自家的業務。而不去了解更多的行業和技術。最終他的眼光必定被矇蔽。

比如做房地產很賺錢，賺了很多錢。然後賺錢變得很輕鬆。這時企業更要有危機感。成立一個投資部門就很重要。投資所有的行業，投資所有行業的初創公司，蒐羅各行業的人才。分析市場變化和看清年輕人的想法。賺錢並不是主要目的，最重要的是這個世界未來的變化，你看得更清了。

這樣你之後建的房子才能比同行業更能滿足購房人的需要。更能滿足未來的需要。按變化和需求去建房子，你怎麼就知道你建出來的房子更能滿足購房者？一線的投資部門分析的資料或許就非常有價值。

橫向。投資公司不一定賺很多錢，但它能讓你更瞭解這個市場。但萬一投對了一兩個黑馬。或許這家投資公司賺的錢，比你建房子賺得錢還要多。

房地產所涉及的建築材料，水電，智慧傢俱家電，環保，等等都要有所投資，必不可少。這樣的業務讓你更瞭解住宅生活需求。

因為很可能有一天，格力建了幾十棟房子大賣。你還雲裡雲霧的。

現在的房子都是建好了銷售。購房者買了自己佈置。

難道就沒有那麼一天。購房者先買了。然後按購房者佈置的需求，再建房子？

企業可以實現彎道超車說明發展得快，說明有很好的商業模式支撐

如果企業想實現這一點的話，需要掌握市場規律和抓住機遇，提升團隊的能力，設計一個合理的優秀的商業模式，這樣才能做到這一點。這方面我們可以通過萬企報國千里馬這些機構去設計一個優秀的商業模式，通過他們專業的資深專家團隊，可以為企業提供更快速的發展機會

這需要決策者的戰略眼光和魄力。在危機到來時候不要僅僅盯住危機過程中經營戰術動作，應該重點放在能夠準確判斷危機過後行業發展和競爭態勢，在採取保證生存措施的情況下積極佈局危機過後競爭及發展策略，併為此做好充分準備，這樣危機一旦結束就可以實現爆發式增長，實現彎道超車。

可以彎道超車快速發展的企業，大概有兩種情況：一是利用新技術、新工藝、新產品優勢，或資金優勢，或經營方式的創新，一舉碾壓同行，取得彎道超車快速發展。二是在企業經營、市場營銷方面行業領先，也可以彎道超車快速發展。