我來回答這個問題。"華為管理理論是改革開放以來最成功的經濟管理實踐”是說的過去的，華為當得起這個“最”字，華為的管理與實踐值得我們每個普通人乃至所有企業和單位都好好學習。

最好的管理方法：超強的執行力

實踐是檢驗真理的唯一標準，華為的巨大成功無疑是其管理理論行之有效最好證明。華為去年的銷售額是8500億人民幣，約合1230億美元，同比增長18%，其中智慧手機出貨量達到2.4億臺位居全球第二，市場佔有率為17.6%。華為的銷售額超過BAT三家之和，難能可貴的是，華為是一家徹底的實體高科技企業，這與BAT專注於與網際網路應用很根本的不同。華為的管理方法也許不是最好的，卻是最合適自己的，華為的管理實踐是成功的，值得肯定和研究。

1）誠心誠意向IBM公司學習，花再多的錢也不在乎。IBM長期機構臃腫、官僚主義盛行，導致錯失個人電腦和網路機遇。1992年，IBM瀕臨破產，新任CEO郭士納排除萬難、集中資源建立了一整套先進的業務流程、發展戰略以及高績效的企業文化，IBM再次站上巔峰。任正非瞭解並考察後，決定讓華為公司向IBM學習，不是小打小鬧，是一種脫胎換骨式的革新。當時華為處於高速發展時期，IBM顧問團隊在華為推行IPD革新遭受到了巨大的排斥和阻力，任正非一方面耐心做員工的思想工作，同時採取強力手段確保IPD專案的穩步推進。終於IPD、ISC、財務四統一、支撐IT的網路等逐步鋪開和建立，中間層消失，整個專案取得了實質性的成功。2004年至2007年，任正非再度斥資20億元師從IBM，先後進行了EMT（企業最高決策與權力機構）、財務監管等第二期管理變革，經過IBM董事會精心甄拔，由90多位富有多年跨國公司“領導力、決策、市場、流程管理、財務監管”經驗的高階顧問團再度進駐華為，在他們悉心指導和真誠幫助下，歷時10年虛心學習和潛心苦練，華為終於修成正果，一個令美國政府都懼怕的跨國公司橫空出世。

2）時刻保持強烈的憂患意識，未雨綢繆；自我批判，不盲動，做到均衡發展。美國政府去年發動了針對華為的制裁，限制華為獲取美國的晶片與技術，海思拿出了塵封的備胎晶片，華為抗住了危機。谷歌限制華為手機使用GMS系統，華為針對性地推出了鴻蒙作業系統和HMS服務，雖然遭受了巨大的損失，但華為依舊堅守在自己的陣地，沒有向美國投降。

3）三把刀理論：基層不需要腦子，中層不需要屁股，高層不需要手三把刀理論流傳甚廣，深刻地反映了華為的管理文化精髓。一切向市場看齊，高層、中層、基層各自充分發揮自己的職責，不搶別人的工作，做好自己的分內之事就OK了。

一個剛畢業的北大學生上書了一封萬言書，任正非視其為“瘋子”予以開除，華為不能容忍一個沒有工作實踐的人去想頂層戰略的事情。

同樣的道理，華為對中層領導幹部保持著高度的警惕，為防止他們搞小圈子、砌部門高牆形成區域性勢力，將中層一輪一輪地派往客服前線歷練。這些幹部被要求多瞭解客戶、市場、新產品行情甚至競爭對手的資訊。

至於高層領導，則要求他們專注於長期的戰略決策和產品策略，不能接受他們把時間和精力浪費在毫無意義的瑣事上面。

三把刀的管理理念追求的就是超強的執行力，無論是開拓市場還是研發技術，都需要具體的行動完成制定的目標。最終的執行效果就是華為形成了自己的獨特的狼性文化，不管你是誰，也不管你是基層員工是部門領導都要積極、按質按量地完成任務。

華為推行的高工資制度，用跟高工資相對應的高強度、高難度任務來要求員工，管理員工。你要麼接受高工資、高強度、高標準任務，要麼走人，在華為是沒有安逸舒適的日子的。你的領導是狼，你的同事也是狼，整個公司就是一個狼窩，你只有把自己活成一個偏執狂才能在華為生存。

沒有市場無法生存

華為是做通訊裝置起家的，自然就得跟電信公司打交道的，市場營銷必是華為的核心管理事務。產品做的再好，沒有市場一切都是瞎忙。

華為的業務遍及全球170多個國家和地區，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。華為的產品主要涉及通訊網路中的交換網路、傳輸網路、無線及有線固定接入網路和資料通訊網路及無線終端產品，為世界各地通訊運營商及專業網路擁有者提供硬體裝置、軟體、服務和解決方案。全球排名前50名的電信運營商中，已有45家使用華為的產品和服務。

-摘自網路問答

華為在海外設有眾多的辦事處，同當地的政府和企業保持正常的來往。公司建立一套完整的外派人員任職管理規章，對長期在條件艱苦的地區工作的員工實行崗位補貼及職位晉升制度。

兩三年前，有人問任正非，華為的管理模式是什麼？任正非回答：沒有模式。有人問我們，華為的商道是什麼？我們就沒有商道，我們就是以客戶為中心，就要讓客戶高興，把錢給我。

由此可見，華為最核心的管理思想就是一客戶為中心，誠心誠意為客戶提供最好的產品和服務。華為長期跟歐洲地區的國家和企業保持良好的關係，高階手機每年都在歐洲首發。

高強度技術研發：10%+8萬

研發費用佔銷售額10%，研發人員超8萬。

華為基本法開篇就非常明確的表達了華為的追求目標就是要成為世界一流的電子資訊裝置供應商，且不會進入資訊服務領域，體現了追求技術極致的思想理念。

2019年華為的研發非用高達1317億元，佔年銷售收入的15.3%，在全球有85000件有效專利。華為對研發長期保持著高投入，不僅體現在金額上，更體現在研發費用佔銷售收入的比例上。在國內找不到第二家與之相比的公司，放眼全球也只有蘋果、微軟、亞馬遜、三星、英特爾等幾家超級巨頭方可相提並論。

華為很早就自己開發晶片了，剛開始麒麟晶片效能極不穩定，市場反響不佳。華為沒有放棄，繼續加大投入，到了麒麟960、麒麟970系列時，華為基本上趕上了高通驍龍系列的步伐了，且釋出時間僅僅比高通晚半年左右。麒麟980比驍龍845還有所超越，今年下半年華為將釋出1000系列的麒麟晶片。去年美國開始制裁華為，對華為採購美國公司的晶片做了諸多限制，海思則立刻拿出了封存的備胎晶片，全球大為震驚。

從本次美國製裁來看華為的表現，華為充分展現了一個高技術公司的超強實力，無論是硬體方面還是軟體方面，華為都有精彩的表現。不管美國如何打壓，華為都與海外各國、各企業保持著密切的合作，華為的技術和實力得到了方方面面的認可。遭遇美國動用一國之力制裁，換作國內其他任何公司都難逃厄運，某通訊公司就是最典型的例子。華為在軟體生態上面還有一些軟肋，這是華為手機業務遭受重大挫折的根本原因。華為擁有強大的軟硬體技術儲備和數萬的開發人員，相信假以時日，HMS 定會快速走向成熟和完善，我們期待這一天早日到來。

以超強執行力為基礎實現市場與技術的辯證統一

國內一些企業長期糾結於技工貿還是貿工技，技術一落後就從國外引進，再落後再引進，最後陷入惡性迴圈。結果我們的企業即沒有掌握核心技術，又讓國際巨頭把持國內市場，長時間處於全球產業鏈的低端，只能賺取微薄的利潤，根本就無力進行技術研發和升級。所以說華為的管理核心思想就是將市場與技術做到高度統一，兩條腿走路，缺一不可。既要市場又要技術，說起來很簡單，做起來卻很困難，根本就在於超強的執行力。只有幾年、幾十年始終如一的推行以客戶為中心的市場導向管理和投入銷售額10%甚至更多的費用搞核心技術研發，才有可能即得到市場又擁有核心技術。

熊掌、魚肉不可兼得，但是華為做到了，靠的是持之以恆，靠的是超強的執行力。

關鍵是華為如何擁有和維持超強的執行力?答案只有一個，那就是任正非，任正非是華為的靈魂，是華為的精神支柱，恰恰就是任正非為華為提供了維持超強執行力的精神動力。美國打壓華為，任正非不抱怨，“你雖虐我千百遍，我仍待你如初戀”；國內企業紛紛投資房地產，任正非也沒有任何舉措，一心一意搞技術研發；資本市場掀起一輪又一輪的造福運動，任正非也沒有動心，沒有推動華為上市，任正非自己也不是中國首富。

不抱怨、不躁動、不逐利，常人誰能做得到? 任正非做到了，而且是幾十年如一。這就是任正非的真性情，任正非的核心價值觀，也是華為保持超強的執行力的精神動力來源。

所以說，華為的管理理論與實踐的核心就是任正非，是任正非維持了華為超強的執行力，以此為基礎華為實現了市場與技術的高度統一。

一般。裡外壓力山大。高層人員被扣壓，至今不被放出，怎麼破局，仍遙遙無期。可憐，可悲，加拿大政府無恥之極。謝了。

是的，沒有鄧小平主席的改革開放，就沒有今天華為的成就，改革開放，吸收外來資本，外來技術改革並發展自身，這是華為成就的根本原因。