每一次獲得，是自由，也是枷鎖——《創新者的窘境》淺思錄
按照原計劃，《創新者的窘境》昨天就已經結束了，不過今天的最後半個小時，我還沒有找到合適的下一本書，所以為了“湊”出今天的讀書筆記，我決定繼續“創新者的窘境”，以解決“寫作者的窘境”。
不過也好，合上書本剛好逼著我重新思考一些新的問題。
過去經常看到這樣一些新聞：吉利汽車孵化的出行平臺曹操專車進行了……美元的新一輪融資，騰訊孵化的QQ音樂獲得了第……輪融資。每次看到此類的新聞，我總會疑問，不論吉利還是騰訊，都不缺錢，為啥還要稀釋股權和控制權從別人家融資呢？當然，對於這些疑問，我也並沒有深究，不過這本《創新者的窘境》給了我一些答案。曹操專車和QQ音樂在吉利和騰訊的現有體系裡都屬於新興卻邊緣的業務，利潤微薄甚至是虧損，不論是對於公司主體的財報還是在部門的KPI體系裡，這樣的新業務都是不受待見的，公司內部的資源配置都會流向盈利能力強的主營業務，新業務難免邊緣化並最終走向失敗。解決這一困境的一種方式就是把這個新業務獨立出來，人員獨立財務獨立，確保在這個獨立的體系裡，新業務處在絕對核心的位置，所有資源都圍繞新業務開展，有了這樣中心化的生態體系，新的技術和業務才能茁壯成長。所以，即便吉利和騰訊都不缺錢，也要讓曹操專車和QQ音樂獨立運作，接受第三方投資。
另一種常見的情況是，每一次新技術變革都會催生出一批新企業。雖然很多實力雄厚傳統企業也會參與新技術的競爭，但是大部分情況下，實力更強的傳統企業反而競爭過新企業，很重要的原因就是傳統企業的新技術團隊並未從原有的價值鏈條裡脫離出來，傳統的技術和業務仍處在資源配置的中心位置，新技術由於初期的經濟效益低，很難得到足夠的支援，所以面對新公司畢其功於一役的衝擊，很難有還手之力，諾基亞如此，柯達也是如此。每一次獲得，是自由，也是枷鎖。
光腳的不怕穿鞋的，但是穿鞋的可以脫了鞋也變成光腳的。
每一次獲得，是自由，也是枷鎖——《創新者的窘境》淺思錄
按照原計劃，《創新者的窘境》昨天就已經結束了，不過今天的最後半個小時，我還沒有找到合適的下一本書，所以為了“湊”出今天的讀書筆記，我決定繼續“創新者的窘境”，以解決“寫作者的窘境”。
不過也好，合上書本剛好逼著我重新思考一些新的問題。
過去經常看到這樣一些新聞：吉利汽車孵化的出行平臺曹操專車進行了……美元的新一輪融資，騰訊孵化的QQ音樂獲得了第……輪融資。每次看到此類的新聞，我總會疑問，不論吉利還是騰訊，都不缺錢，為啥還要稀釋股權和控制權從別人家融資呢？當然，對於這些疑問，我也並沒有深究，不過這本《創新者的窘境》給了我一些答案。曹操專車和QQ音樂在吉利和騰訊的現有體系裡都屬於新興卻邊緣的業務，利潤微薄甚至是虧損，不論是對於公司主體的財報還是在部門的KPI體系裡，這樣的新業務都是不受待見的，公司內部的資源配置都會流向盈利能力強的主營業務，新業務難免邊緣化並最終走向失敗。解決這一困境的一種方式就是把這個新業務獨立出來，人員獨立財務獨立，確保在這個獨立的體系裡，新業務處在絕對核心的位置，所有資源都圍繞新業務開展，有了這樣中心化的生態體系，新的技術和業務才能茁壯成長。所以，即便吉利和騰訊都不缺錢，也要讓曹操專車和QQ音樂獨立運作，接受第三方投資。
另一種常見的情況是，每一次新技術變革都會催生出一批新企業。雖然很多實力雄厚傳統企業也會參與新技術的競爭，但是大部分情況下，實力更強的傳統企業反而競爭過新企業，很重要的原因就是傳統企業的新技術團隊並未從原有的價值鏈條裡脫離出來，傳統的技術和業務仍處在資源配置的中心位置，新技術由於初期的經濟效益低，很難得到足夠的支援，所以面對新公司畢其功於一役的衝擊，很難有還手之力，諾基亞如此，柯達也是如此。每一次獲得，是自由，也是枷鎖。
光腳的不怕穿鞋的，但是穿鞋的可以脫了鞋也變成光腳的。