就我目前的經驗而言，要想提升經營績效，就要提升製造系統的班組建設。

這樣說可能不好理解，通俗地講就是把生產一線的員工根據崗位操作的難易程度，環境的惡劣程度，瓶頸程度，壓力的大小分為若干級，然後從員工入職開始，層層定級，責任越大，壓力越大，會的崗位越多，收入就越多，真正的體現付出就有回報，同崗不同酬，從而激發員工主動學習，一崗多能的技能水平，降低管理上的難度。

我覺得可以從三個維度考慮

1.建立判斷評價標準（從績效考核角度）

判斷各個車間的效率，各個班組的效率

人均產量是多少噸？ 人均耗電，損耗物料是多少？

單位產量的工資佔比是多少？

建立了評價標準以後，對各小組車間進行排名。優秀的要進行獎勵和分享

2.培訓，賦能 （從成長角度）

可以根據企業發展的不同階段，再去尋找外部，有哪些更先進的經驗。5s啊，tpm，阿米巴.把他們介紹給生產的中高層。 至於是否合適，需要他們自己做判斷。

要求班組長車間主任不斷的進行提升，特別是管理水平。

推動專案改善評比

設計，能力模型，升到相關職位必須要達到哪些能力和，貢獻

3.根據公司的戰略目標，在企業內部篩選或者從外部招聘中核心的人才。

確實見過不少企業，生產的負責人，就是跟老闆闖天下的。忠誠貢獻都沒有問題，面對外部環境的接受變化，沒有辦法適應。嚴重的制約了企業發展。需要人力資源找到合適的人，還需要從中斡旋解決 空降兵和元老人物的矛盾。

經營績效不是靠系統提升的，是靠管理提升的，系統只是一個工具，工具的好壞要結合你公司現在的狀況，法拉利的引擎裝到拖拉機上面，一發動拖拉機就散架了。