創業企業談戰略這是一個不合適的時機，更合適的應該是談目標，這其實涉及到一個根本的問題：戰略是規劃出來的還是執行出來的？很顯然明茨伯格講的戰略是執行出來的，更符合創業企業的要求。所以我們需要把戰略這個詞轉化成目標設定這個議題，重點可以關注三件事：產品、資源和團隊
1是產品，無論你是憑團隊的能力做了一款產品，還是資源整合性的平臺，必須要回答產品你的服務給客戶解決了什麼問題？不斷的打磨這個產品，不斷的量化這個價值給客戶帶來什麼樣收益。產品上設定的目標可以定義成三個階段，第一階段叫能用，第二階段叫好用，第三階段叫卓越，超越同行，並領先三年。
2是資源，創業的企業，除了幾個人之外，剩下的都是資源，外部機構的資金資源，外部夥伴的銷售線索，外部客戶的採購現金，都是我們的資源，我們需要整合性的方案讓這些資源牢牢的抓在自己的手裡，發揮價值。目標是從剛開始的單向獲取這些資源的價值，到雙方共贏幫助資源方獲得他們想要的價值，直到幫助他們獲取更大的價值。
3是團隊，創業公司最重要的就是這個團隊，團隊的根本叫做捨得，把團隊的利益滿足了，捨得放開自己的股權和收益，才能真正的把團隊發展起來，合眾人之私，成一人之功。目標設定可以是從三五千塊錢的工資，到三五萬，直到團隊核心成員的財務自由，
傳統的戰略是前提叫做規模效應以及環境的穩定性，如果大家不太理解這個概念，波特的增長戰略模式是不合適的，咱是小公司嘛，那就是從設定目標開始，保證這個問題轉化成目標管理這件事情。
創業企業談戰略這是一個不合適的時機，更合適的應該是談目標，這其實涉及到一個根本的問題：戰略是規劃出來的還是執行出來的？很顯然明茨伯格講的戰略是執行出來的，更符合創業企業的要求。所以我們需要把戰略這個詞轉化成目標設定這個議題，重點可以關注三件事：產品、資源和團隊
1是產品，無論你是憑團隊的能力做了一款產品，還是資源整合性的平臺，必須要回答產品你的服務給客戶解決了什麼問題？不斷的打磨這個產品，不斷的量化這個價值給客戶帶來什麼樣收益。產品上設定的目標可以定義成三個階段，第一階段叫能用，第二階段叫好用，第三階段叫卓越，超越同行，並領先三年。
2是資源，創業的企業，除了幾個人之外，剩下的都是資源，外部機構的資金資源，外部夥伴的銷售線索，外部客戶的採購現金，都是我們的資源，我們需要整合性的方案讓這些資源牢牢的抓在自己的手裡，發揮價值。目標是從剛開始的單向獲取這些資源的價值，到雙方共贏幫助資源方獲得他們想要的價值，直到幫助他們獲取更大的價值。
3是團隊，創業公司最重要的就是這個團隊，團隊的根本叫做捨得，把團隊的利益滿足了，捨得放開自己的股權和收益，才能真正的把團隊發展起來，合眾人之私，成一人之功。目標設定可以是從三五千塊錢的工資，到三五萬，直到團隊核心成員的財務自由，
傳統的戰略是前提叫做規模效應以及環境的穩定性，如果大家不太理解這個概念，波特的增長戰略模式是不合適的，咱是小公司嘛，那就是從設定目標開始，保證這個問題轉化成目標管理這件事情。