判斷應聘者是否符合企業要求的前提是你是否真的知道企業需要什麼樣的人？這一點看起來簡單，但現實是絕對的招聘者是不清楚的，不但招聘者不清楚，連老闆都不清楚。
我們往往是因為上一個在職者離職了，要補崗就再去招聘，或者因為設了這麼一個崗位，現在空缺就去招聘，把崗位說明書做為招聘的依據。但實際上，這是有問題的。我們都知道一個企業是不斷髮展的，除了哪些成熟穩定的大企業，絕大部分的企業的崗位的實際職能都會是動態的。一個HR經理重點的工作可能是招聘，現在人不缺了，工作的核心可能變成了培訓，是會隨著組織的變化，雖然我們在描述職能時都會從幾大模組來寫，但現實要求的在職者能力已經不一樣了，因為招聘強的人不一定能做好培訓，他們的素質需求有很大的差異。
所以企業每次招人都應該對崗位的素質需求進行重新定位，而不能延續原有的崗位描述，特別是小企業。你必須知道我要招聘的這個人來了以後是做什麼樣的工作？解決什麼樣的問題？搞清他為什麼而存在？特別是領導對這個崗位、這個人最關注的價值貢獻是什麼？不然你招來的就可能和領導所要的不匹配，他再努力、水平再高，但不和領導在一個調上，領導也不會滿意，也會被PASS。
做為招聘者一定要搞清什麼樣的人來了才能解決我現在關注的現實問題，不要考慮的太高、太遠，如果眼前的一關都過不去，也就沒有未來了，企業掙點錢不容易，沒有辦法養著你到我需要你的時候。
知道了招什麼樣的人，下面就是我們如何看出這個人和我要的人相匹配，判斷出他是否合適？這個需要一定的功夫，一般的HR可能比較難。現在人員面試的攻略網上太多了，如果HR總抱著哪點問題照本宣科，你會被對方玩死。求聘者的應試能力在增強，HR的面試能力也要增強，要學會更多的面試技術與素質判斷方法，用綜合的面試技術（評價中心技術）來提升面試的質量。而且HR不要素質詞條做面試，而要把這些素質行為化，什麼樣的行為代表什麼樣的素質，透過應聘者在短暫面試過程中的一些行為表現來分析求職者，而不要只看他嘴裡在說什麼。
判斷應聘者是否符合企業要求的前提是你是否真的知道企業需要什麼樣的人？這一點看起來簡單，但現實是絕對的招聘者是不清楚的，不但招聘者不清楚，連老闆都不清楚。
我們往往是因為上一個在職者離職了，要補崗就再去招聘，或者因為設了這麼一個崗位，現在空缺就去招聘，把崗位說明書做為招聘的依據。但實際上，這是有問題的。我們都知道一個企業是不斷髮展的，除了哪些成熟穩定的大企業，絕大部分的企業的崗位的實際職能都會是動態的。一個HR經理重點的工作可能是招聘，現在人不缺了，工作的核心可能變成了培訓，是會隨著組織的變化，雖然我們在描述職能時都會從幾大模組來寫，但現實要求的在職者能力已經不一樣了，因為招聘強的人不一定能做好培訓，他們的素質需求有很大的差異。
所以企業每次招人都應該對崗位的素質需求進行重新定位，而不能延續原有的崗位描述，特別是小企業。你必須知道我要招聘的這個人來了以後是做什麼樣的工作？解決什麼樣的問題？搞清他為什麼而存在？特別是領導對這個崗位、這個人最關注的價值貢獻是什麼？不然你招來的就可能和領導所要的不匹配，他再努力、水平再高，但不和領導在一個調上，領導也不會滿意，也會被PASS。
做為招聘者一定要搞清什麼樣的人來了才能解決我現在關注的現實問題，不要考慮的太高、太遠，如果眼前的一關都過不去，也就沒有未來了，企業掙點錢不容易，沒有辦法養著你到我需要你的時候。
知道了招什麼樣的人，下面就是我們如何看出這個人和我要的人相匹配，判斷出他是否合適？這個需要一定的功夫，一般的HR可能比較難。現在人員面試的攻略網上太多了，如果HR總抱著哪點問題照本宣科，你會被對方玩死。求聘者的應試能力在增強，HR的面試能力也要增強，要學會更多的面試技術與素質判斷方法，用綜合的面試技術（評價中心技術）來提升面試的質量。而且HR不要素質詞條做面試，而要把這些素質行為化，什麼樣的行為代表什麼樣的素質，透過應聘者在短暫面試過程中的一些行為表現來分析求職者，而不要只看他嘴裡在說什麼。