網際網路產業高速迭代，風口轉瞬即逝，容錯率很低，不同的企業反應速度不同，他們的結局也差之千里。不同於外企簡單地複製歷史成功模式，中國的網際網路企業靈活多變，不按規矩出牌，所以更具想象力。

雲集成立以來始終在一線一路摸爬滾打，能夠快速根據市場做出反應，雲集平臺的迭代速度很快，可以不斷調整改進自身經營模式以適應國內電商行業發展現狀和產業政策，更具本土化。因此它更會玩生態，擅長圈使用者、應用及價值變現。雲集顯然比亞馬遜更知道中國的使用者需求，在中國的會員制應當如何實施。

作為會員電商主力軍，雲集更像是亞馬遜prime和Costco的結合體，更有可能成為升級版的電商Costco。雲集某種程度上借鑑了亞馬遜會員的電商屬性和免費物流服務，雲集會員透過分享銷售獲得返傭則是在一般會員的基礎上附加社交功能，又借鑑了淘寶客返傭模式，並在此基礎上進行了升級迭代。

會員 社交模式，是雲集成功的關鍵，也是雲集繼承發展Costco和亞馬遜Prime會員之後的成果，這個模式使其成功打開了社交電商的流量入口，實現彎道超車。

雲集運用從矽谷學來，但又不完全等同矽谷的管理模式，不斷開始創新、找出新的會員電商發展途徑，選對品，賣好貨。從雲集的發展來看，單純信仰崇拜矽谷的時代已經過去了，中國科技企業正在全面升級，儘管美國擁有最大的網際網路公司，但是在競爭力和創新能力上中國科技企業毫不遜色，中國科技企業已經逐漸脫離矽谷模式，成長為真正的中國公司。

而云集憑藉自身經驗摸索而來的會員制社交電商成功構建了前端大量穩定需求與後端低成本優質供應鏈的正迴圈，這將成為其未來持續增長的重要內生力量，這使得雲集的發展空間還很大。

會員是會員制社交電商一切商業邏輯的基礎。不論是擁有會員帶來直觀的會費收入，還是依靠會員規模形成大采購量降低成本，或是以會員口碑傳播降低企業營銷成本，數量龐大且忠誠度極高的會員群體，構築了雲集最為堅實的壁壘。

雲集的會員制就是對細分使用者群體的開發，為最忠實使用者提供更最佳化的服務，進而最佳化現有的使用者流量，讓這個平臺變得更有力量。