中國現在有倆個大神，一個是阿里，一個是華為。在許多人看來，阿里華為無論做什麼都是正確的，無論怎麼做，也總是英明的。但這種看法似乎不太符合客觀規律，因為即使是真的神仙，也免不了有打盹走神的時候。
華為發展很快，也很好，這個是事實，但發展好並不意味著華為不犯錯誤，或者不走彎路。華為的錯誤既有客觀的，也有主觀的，客觀的錯誤誰都難免，好在沒有阻礙企業的發展。主觀的錯誤則應該提一下，比如08年為了規避新勞動法的約束，一夜之間解聘全部八萬員工，第二天又重新簽訂勞動合同上崗。比如現在的集中清退達到一定年齡的員工。雖然不少人把這些做法歸結於華為的狼性文化，但我覺得即使狼性文化，也應該指的是狼群團結進取的精神，而非其兇殘的殺戮本質。
至於華為的全員持股，我個人認為並不是來自於先進的管理理念，也不是嘗試做超前的探索，而不過是特定時期的一個無奈之舉。公司創辦初期資金困難，貸款融資無門，無奈之下采用內部集資的辦法，以維持運轉，節省工資，還有部分可以投資，當時商定淨利潤的15%用來分紅。其實90年代社隊以及私人小企業很多采用這種辦法，並不新奇。後來因為與思科打官司，產品銷售不暢，離職人員多，又發行內部股票，強制套取員工資金，以牽制離職員工。03年再次大量增發，不過改為虛擬受限股，並把老員工的股票逐漸也改為虛擬受限股，名為期權，不再分紅，而改為享受淨資產的增值，根據持有數量，定為最少4-10年的兌換期限，期間員工離職，則期權失效。再後來，一發而不可收拾，員工入職一年以後，基本都得買公司股票，新老員工的獎金以及老員工的分紅，全部買了股票不說，一般還得貸款。個人籌集15%的資金，其餘由公司擔保到銀行貸款，從而把全員持股推向高潮。
全員持股對華為的發展起到了巨大的推動作用，不僅最大限度地削減了開銷，盤活了資金，而且還套住了員工。但它的弊端也是顯而易見的，首先是財務方面的不規範，這也是華為無法上市的最根本原因，還有財務混亂導致的管理混亂，以及分配不均導致的內部混亂，更有最終的兌付困難。企業良性發展的時候還比較好辦，遇到困難或開始走下坡路的時候，其天量的員工股份指不定就是壓垮駱駝的最後一根稻草。所以，華為的全員持股，是特定企業在特定時期的特定辦法，無法照搬。即使借鑑，也應該在人性化與規範化方面加以改進，特別是非強制與可轉讓方面的改進。
中國現在有倆個大神，一個是阿里，一個是華為。在許多人看來，阿里華為無論做什麼都是正確的，無論怎麼做，也總是英明的。但這種看法似乎不太符合客觀規律，因為即使是真的神仙，也免不了有打盹走神的時候。
華為發展很快，也很好，這個是事實，但發展好並不意味著華為不犯錯誤，或者不走彎路。華為的錯誤既有客觀的，也有主觀的，客觀的錯誤誰都難免，好在沒有阻礙企業的發展。主觀的錯誤則應該提一下，比如08年為了規避新勞動法的約束，一夜之間解聘全部八萬員工，第二天又重新簽訂勞動合同上崗。比如現在的集中清退達到一定年齡的員工。雖然不少人把這些做法歸結於華為的狼性文化，但我覺得即使狼性文化，也應該指的是狼群團結進取的精神，而非其兇殘的殺戮本質。
至於華為的全員持股，我個人認為並不是來自於先進的管理理念，也不是嘗試做超前的探索，而不過是特定時期的一個無奈之舉。公司創辦初期資金困難，貸款融資無門，無奈之下采用內部集資的辦法，以維持運轉，節省工資，還有部分可以投資，當時商定淨利潤的15%用來分紅。其實90年代社隊以及私人小企業很多采用這種辦法，並不新奇。後來因為與思科打官司，產品銷售不暢，離職人員多，又發行內部股票，強制套取員工資金，以牽制離職員工。03年再次大量增發，不過改為虛擬受限股，並把老員工的股票逐漸也改為虛擬受限股，名為期權，不再分紅，而改為享受淨資產的增值，根據持有數量，定為最少4-10年的兌換期限，期間員工離職，則期權失效。再後來，一發而不可收拾，員工入職一年以後，基本都得買公司股票，新老員工的獎金以及老員工的分紅，全部買了股票不說，一般還得貸款。個人籌集15%的資金，其餘由公司擔保到銀行貸款，從而把全員持股推向高潮。
全員持股對華為的發展起到了巨大的推動作用，不僅最大限度地削減了開銷，盤活了資金，而且還套住了員工。但它的弊端也是顯而易見的，首先是財務方面的不規範，這也是華為無法上市的最根本原因，還有財務混亂導致的管理混亂，以及分配不均導致的內部混亂，更有最終的兌付困難。企業良性發展的時候還比較好辦，遇到困難或開始走下坡路的時候，其天量的員工股份指不定就是壓垮駱駝的最後一根稻草。所以，華為的全員持股，是特定企業在特定時期的特定辦法，無法照搬。即使借鑑，也應該在人性化與規範化方面加以改進，特別是非強制與可轉讓方面的改進。