要搞清楚這個問題，就要先知道泡麵因為什麼而衰落。
在傳統營銷概念裡，營銷的本質是企業實力的比拼。尤其是快消品，有個“渠道為王”的說法，快消品企業大部分營銷資源是傾注到渠道上的。
但是，網際網路時代下，情況不一樣了。很多人開始思考，統一和康師傅掐架掐了那麼多年，居然被外賣平臺搞得半死不活。
而這，就是傳統營銷逐漸失效的證明。
肉眼可見的是，未來的企業核心戰略，已經不是渠道，而是“流量+資料+演算法”。不管你企業有的是線下還是線上，都適合這套戰略。而戰略指標的中流砥柱，不在於對標競品，而在於對標自己，做“增長”。
說到增長，該怎麼增長？
就拿泡麵來說。他們的營銷模式的核心，一直都是渠道為王，多少年沒變過了？
哪個高頻消費者，在什麼地方，什麼時候買過他們某款產品，他們是不知道的。未來消費者從哪來？流量如何整合，成本怎麼降低，他們也不知道。
現在的消費者，品牌忠誠度幾乎沒有，下一秒你就不知道他去哪了。而企業又沒有應變，這就導致了原有渠道的流量，逐漸衰弱。而他們又不掌握消費者的資料，也不知新流量在哪，更不知道他們喜歡什麼。這樣的企業，十年前來看是沒有問題的。而現在，這叫失去了對市場的控制。尤其像康師傅這樣百億千億級的企業，資產不縮水就怪了。
起碼，先快速的打好自己的基本功。增長戰略圍繞“流量+資料+演算法”方向為核心，需要三個抓手，分別是客戶運營+異業聯盟+效率工具。
這三樣東西，看起來大一些的企業自己都有。但是，有沒有融合永珍的頂層設計，有沒有賦能的智慧。在你的具體應用中就能看出來。這就是佈局的能力，佈局之前，你總得先有格局吧。
繼續往下延展……我就不想多說了，這是我的業務範疇。我自己也是營銷行業出身，但也是這兩年剛轉型，專案基本都不能拿出來說。其實營銷和傳媒行業面臨著和快消品一樣的問題——多年以來沒有變化，跟不上市場需求了。
我自己慶幸很早就碰了大資料（2011年），然後幾年的摸索，這兩年開始轉型小資料（資料應用）。並且將其與營銷理念進行融合。總結了一套新營銷理論和業務框架，這兩年開始轉型應用，效果還不錯。主要是率先打了個市場痛點——按照CPS收費。雖然不承諾銷量，但可以按照銷量收費。你要知道，在這之前。基本沒有廣告公司或者媒體敢跟企業這麼玩的。
要搞清楚這個問題，就要先知道泡麵因為什麼而衰落。
在傳統營銷概念裡，營銷的本質是企業實力的比拼。尤其是快消品，有個“渠道為王”的說法，快消品企業大部分營銷資源是傾注到渠道上的。
但是，網際網路時代下，情況不一樣了。很多人開始思考，統一和康師傅掐架掐了那麼多年，居然被外賣平臺搞得半死不活。
而這，就是傳統營銷逐漸失效的證明。
肉眼可見的是，未來的企業核心戰略，已經不是渠道，而是“流量+資料+演算法”。不管你企業有的是線下還是線上，都適合這套戰略。而戰略指標的中流砥柱，不在於對標競品，而在於對標自己，做“增長”。
說到增長，該怎麼增長？
就拿泡麵來說。他們的營銷模式的核心，一直都是渠道為王，多少年沒變過了？
哪個高頻消費者，在什麼地方，什麼時候買過他們某款產品，他們是不知道的。未來消費者從哪來？流量如何整合，成本怎麼降低，他們也不知道。
現在的消費者，品牌忠誠度幾乎沒有，下一秒你就不知道他去哪了。而企業又沒有應變，這就導致了原有渠道的流量，逐漸衰弱。而他們又不掌握消費者的資料，也不知新流量在哪，更不知道他們喜歡什麼。這樣的企業，十年前來看是沒有問題的。而現在，這叫失去了對市場的控制。尤其像康師傅這樣百億千億級的企業，資產不縮水就怪了。
起碼，先快速的打好自己的基本功。增長戰略圍繞“流量+資料+演算法”方向為核心，需要三個抓手，分別是客戶運營+異業聯盟+效率工具。
這三樣東西，看起來大一些的企業自己都有。但是，有沒有融合永珍的頂層設計，有沒有賦能的智慧。在你的具體應用中就能看出來。這就是佈局的能力，佈局之前，你總得先有格局吧。
繼續往下延展……我就不想多說了，這是我的業務範疇。我自己也是營銷行業出身，但也是這兩年剛轉型，專案基本都不能拿出來說。其實營銷和傳媒行業面臨著和快消品一樣的問題——多年以來沒有變化，跟不上市場需求了。
我自己慶幸很早就碰了大資料（2011年），然後幾年的摸索，這兩年開始轉型小資料（資料應用）。並且將其與營銷理念進行融合。總結了一套新營銷理論和業務框架，這兩年開始轉型應用，效果還不錯。主要是率先打了個市場痛點——按照CPS收費。雖然不承諾銷量，但可以按照銷量收費。你要知道，在這之前。基本沒有廣告公司或者媒體敢跟企業這麼玩的。