對於一個市值幾萬億人民幣的上市公司，釋出區區70個自有品牌的產品，不叫瘋狂吧？所以沒必要擔心啥，亞馬遜不會像速賣通那樣過河拆橋，平臺發展起來了就發瘋似的驅趕中小賣家。他們做的產品基本上都是售後少、質量穩定的產品。這樣做既能豐富買家選擇、提升買家購物體驗，又可以增加客戶的粘性和品牌的影響力。所以他們的目的肯定不是用自有品牌來擴大營收擠壓第三方賣家生存空間。

亞馬遜挺牛逼的，連續十幾年鉅虧，最近幾年才開始扭虧為盈。而且亞馬遜數倍於阿里巴巴的營收，利潤卻低於後者。這說明亞馬遜要做的事情不是變現那麼簡單，而是要給買家最好的購物體驗。如果這件事情做好了，不愁沒錢賺。相信jeff，他是個大好人。

增加利潤，讓利消費者

科技的進步，使很多產品的品質的差異化越來越低。所謂品牌更多是靠廣告和強力渠道推廣搞出來的，通俗的說是錢燒出來的，而不是其品質比其他非品牌強很多。拋開耐克、阿迪這些純代工品牌不談，即使金龍魚這類食用油品牌，也有相當比例是代工的。因此，消費者購買的品牌（溢價）很大程度是廣告費、渠道推廣費和品牌運維成本之和。這點消費者很難搞懂，但超級零售商則摸的門清。OEM品牌更大程度上不是被消費者否決，而是被渠道否決。因此，對製造商而言，從無到有殺入陌生領域的難度堪比登天，但對零售商而言，則毫無難度。正是這個邏輯促使沃爾瑪一直將發展自有品牌視為全球戰略。自沃爾瑪推出自有品牌“惠宜”後，惠宜的多款商品常年受到顧客喜愛、甚至長期佔據品類銷售前五名的商品，譬如：花生、山楂、乳酸菌飲料等。2017年，在沃爾瑪整體發展停滯的情況下，自有品牌卻取得30%的高速增長。這個邏輯同樣適合於亞馬遜。

品牌溢價、花式廣告、渠道地推等成本是品牌商強加給消費者的成本。

手機是高科技產品，但雷軍團隊最初有幾個人？

因此，在高度模組化、生產高度自動化、標準化的今天，理論上，超級零售商已經有能力，介入幾乎所有領域商品標準生產規則的制訂（消費者以為蘋果是一個品牌製造商，但真實情況是蘋果只是一個標準制訂的公司）。品牌的歷史慣性使消費者還不適應零售商生產高科技產品，但未來，消費者會逐漸適應並發現，零售商生產的所有品類產品的性交比都遠超傳統品牌商生產的產品。這個大趨勢會倒逼企業組織形式發生根本性革命。顛覆你的，不是你的同行，而是來自陌生領域的新手，被你鄙視的新手！不按規則玩的新手（請注意，1962年，沃爾瑪只是阿肯色州的一家商店，1995年，亞馬遜叫Cadabra，只是一家網路圖書館。因此，永遠不要低估趨勢撕碎一切的力量）！