因才施用最重要，如果她不是那塊料，你花再大的力氣培養也沒用，就算培養成了，你費力氣她也累，用人也要因勢利導，順應她的天分和本性，如果只是膽子小，那就多鼓勵她，多給她鍛鍊的機會，慢慢就會變好了。

1、作為領導，首先要判斷該員工是否值得培養？比如感覺員工不夠大膽。她不夠大膽的原因到底是什麼？新加入的公司不熟悉？或者對您的領導風格、放權許可權不確定、不熟悉？還是說對自身專業專業度不夠導致，對自己缺乏自信心導致的不夠大膽？

2、員工個人是否瞭解您想培養她的期望，您與該員工是否進行過針對她工作中不夠大膽的行為進行過溝通。溝通後她有所改變還是依然如故？

3、各方面情況瞭解清楚後，如果判定該員工依然值得培養。則應該為員工制度詳細的培養計劃。比如該員工目前有哪些優勢、有哪些劣勢不足？計劃培養的崗位有哪些核心勝任能力，找出該員工與核心崗位的差距，從而制度明確具體的學習提升計劃。

你好，我是職業發展管理師原小青，這個問題我來回答一下。

注意到您有意培養副手，那麼她是有一定經驗的了。也看到您說她是80後美女，那她今年是30出頭了啊，如果是這樣的話，那我先說一個與工作無關的因素，就是她有沒有考慮到這兩年要結婚或者生育，所以對在工作方面繼續承擔責任會猶豫呢？你作為她的直屬領導，無論是為工作考慮還是關心員工，都可以去問她一下的。

溝通了以上因素以後，您可以梳理一個任務四象限，豎軸從低到高是她對任務的清晰程度，橫軸從低到高是你對任務的清晰程度，如下圖。

這樣把你要安排給她的任務，分別放進這4個象限裡：

默契區的任務，是你倆都很清晰的任務，基本上就可以全權安排給她去執行，事先統一好標準和完成時間就可以。

指導區的任務，是你清楚，她不是太清楚的任務，那你就要給她一些清晰的指導。

提問區的任務是她清楚而你不是太清楚的，比如有一些新媒體的環節，年輕人更瞭解，那你就要更加充分地相信她，但是你要設定關鍵節點，讓她來做彙報，或者你去提問進度，這樣你可以把控任務的完成情況。

探索區的任務，是你們倆都不是很清晰的新任務，如開發新客戶，那你就要和她一起去開拓市場，一起去想主意，不能把事情都壓到她的身上，而且如果公司內部搞不定這個事的話，你作為主要領導，還要去請專家來幫助解決這樣的業務。

這樣把任務分類以後，你和他的任務分工還有許可權就比較清楚了，她應該不會對今後的工作任務感到壓力太大。

這個過程中，您的授權和態度也會對任務的完成有較大的影響，所以您也是關鍵因素之一。