打鐵還需自身硬，同樣道理，吸引優秀人才，那麼企業想過自己能給優秀人才一個怎麼樣的平臺以及留人機制呢？如果企業沒有做好激勵機制、留人機制等，哪怕是到了公司還是會走，因為現在買賣雙方市場。
1.良好的企業文化。文化東西太虛但是確實是抓住員工的心，如果一個企業烏煙瘴氣的話，那麼這只是員工的一個跳板而已。
2.薪資待遇：與人才相匹配的薪資。薪資不僅僅是高於市場水平，更是“浮動”工資，什麼是浮動式工資呢？
意思是除了底薪之外，員工還有一部分公司是浮動的，也是常說的績效工資，這個績效的工資是未知，你要自己去創造產值，創造越多你拿到的越多，這也是驅動員工內在動力，我們看看推廣員工的產值工作：
3.分好錢。很多企業就是因為錢分得不好，導致好聚不好散，因為沒有標準，也不知道如何去分，分也不是不分也是，分了沒有起到一個激勵的作用，錢花出去了沒有作用，老闆心裡也不好受。
如何分呢？錢分不好的原因是因為沒有標準，沒有資料作為基石，出現了分不好的情況。
設計了積分管理激勵機制會如何呢？
把本應發放的獎金合併在一起，員工憑藉平時工作表現換取積分，年終的時候用這筆積分換取獎金，獎金分配比例是：70%的獎金髮給積分排名上前20%的人，30%的獎金髮給積分排名上後70%的人。
這樣的機制這意味著什麼，有什麼作用？
意味著，每年員工拿的這筆獎金可能就不止1000元了，可能多很多，就像獎金池已經很豐厚的擺在那裡了，要拿到多少全憑個人能力了。當然如果不努力獎金也很可能少得可憐。因為這會透過平常的工作中累計的積分掛勾。
針對這個積分管理機制中，其設定的積分規則和標準不用過多，最好是企業核心要考核的要點，比如業務能力，關鍵職責等，繁瑣的條例反而造成企業運用不便利。文末可獲尋設定標準。
企業也可以根據發展階段做相應積分調整，就像在大海中航行掌舵一樣，需要員工往那邊出力，可以就在積分上著重設定加分專案，可以進行精準激勵。
在企業發展的道路上，老闆應該怎麼做？
老闆猶如是一名掌舵人，管理的的問題猶如滔天大浪，一旦處理不慎，很有可能船毀人亡。其實管理說到底就是對人性的處理，老闆要做的其實並不是去挑戰人性，挑戰風浪。
而是要利用人性，設定出對企業、對客戶、對員工三方都有利的機制，從而拿到自己想要的結果！
對於完善的積分管理機制，更應參考案例和標準設定，可檢視積分工具書進行輔助，
打鐵還需自身硬，同樣道理，吸引優秀人才，那麼企業想過自己能給優秀人才一個怎麼樣的平臺以及留人機制呢？如果企業沒有做好激勵機制、留人機制等，哪怕是到了公司還是會走，因為現在買賣雙方市場。
1.良好的企業文化。文化東西太虛但是確實是抓住員工的心，如果一個企業烏煙瘴氣的話，那麼這只是員工的一個跳板而已。
2.薪資待遇：與人才相匹配的薪資。薪資不僅僅是高於市場水平，更是“浮動”工資，什麼是浮動式工資呢？
意思是除了底薪之外，員工還有一部分公司是浮動的，也是常說的績效工資，這個績效的工資是未知，你要自己去創造產值，創造越多你拿到的越多，這也是驅動員工內在動力，我們看看推廣員工的產值工作：
3.分好錢。很多企業就是因為錢分得不好，導致好聚不好散，因為沒有標準，也不知道如何去分，分也不是不分也是，分了沒有起到一個激勵的作用，錢花出去了沒有作用，老闆心裡也不好受。
如何分呢？錢分不好的原因是因為沒有標準，沒有資料作為基石，出現了分不好的情況。
設計了積分管理激勵機制會如何呢？
把本應發放的獎金合併在一起，員工憑藉平時工作表現換取積分，年終的時候用這筆積分換取獎金，獎金分配比例是：70%的獎金髮給積分排名上前20%的人，30%的獎金髮給積分排名上後70%的人。
這樣的機制這意味著什麼，有什麼作用？
意味著，每年員工拿的這筆獎金可能就不止1000元了，可能多很多，就像獎金池已經很豐厚的擺在那裡了，要拿到多少全憑個人能力了。當然如果不努力獎金也很可能少得可憐。因為這會透過平常的工作中累計的積分掛勾。
針對這個積分管理機制中，其設定的積分規則和標準不用過多，最好是企業核心要考核的要點，比如業務能力，關鍵職責等，繁瑣的條例反而造成企業運用不便利。文末可獲尋設定標準。
企業也可以根據發展階段做相應積分調整，就像在大海中航行掌舵一樣，需要員工往那邊出力，可以就在積分上著重設定加分專案，可以進行精準激勵。
在企業發展的道路上，老闆應該怎麼做？
老闆猶如是一名掌舵人，管理的的問題猶如滔天大浪，一旦處理不慎，很有可能船毀人亡。其實管理說到底就是對人性的處理，老闆要做的其實並不是去挑戰人性，挑戰風浪。
而是要利用人性，設定出對企業、對客戶、對員工三方都有利的機制，從而拿到自己想要的結果！
對於完善的積分管理機制，更應參考案例和標準設定，可檢視積分工具書進行輔助，