SMART不是績效管理的工具，而是確定指標和目標的一個原則要求。員工績效管理方法主要有KPI、OKR，還有平衡計分卡，這些績效管理工具都可以透過對公司的戰略進行分解，分解到各個部門和崗位，然後透過員工簽訂各自的績效計劃書來確保公司的戰略目標能夠落實到各級組織和員工個人身上，從而確保公司戰略能夠確保實現。

smart原則不是績效管理工具，只是設定績效指標的一個原則。績效管理工具有BSC、KPI、MBO、OKR、KSF、EVA、360等，每個工具都有其特有的理論和優缺點，企業應該深刻領悟管理工具的精髓，並結合企業實際，採取一種或幾種工具進行組織績效管理。切記！不能人云亦云，照搬照抄，而是要結合企業實際進行管理工具的綜合運用，並不斷進行糾偏和最佳化。

SMART是一種績效管理的基本原則要求不是工具，可以把它理解為一種績效的思維方式。

指標必須是具體的（Specific）

指標必須是可衡量的（Measurable）

指標必須是可達到的（Attainable）

指標是要與其他目標具有一定的相關性(Relevant)

指標必須具有明確的期限（Time-bound）

而KPI、OKR則是相應管理理念下產生方法和工具，KPI的設計偏重結果導向，OKR的設計偏重目標導向，二者理念上還是存在著本質的差異。

思想也好，工具也罷，關鍵是看人如何利用。

現在大部分公司推崇KPI方式，導致很多人談KPI色變；還有一些新型的公司採用OKR的方法，結果也讓很多員工感覺是變相的KPI，只是換了一種說法而已。

追究根源，還是不同的人對“管理”的認知不同，造成了即便採用相同的方法，但是結果卻是大相徑庭。從公司管理需求角度，沒有哪個對哪個錯，只有適合不適合，執行的好不好的問題。

所有的管理方法都需要針對被管理者屬性、業務需求屬性、社會屬性等進行綜合考慮，才有可能達到比較理想的管理效果。

比如對被管理者屬性的考慮，人性化管理所有人都知道，但不是所有的被管理者群體的“人性”是相同的，如果泛泛的追求人性化極有可能造成體系紊亂。就像對流水線工人的管理和對辦公室人員的管理方法就會存在差異。

世界上不存在兩個完全相同的組織群體，只存在相似的組織群體，某一個組織採用的好的方法，只能給其他組織以借鑑，而不是拿來主義。

管理的方法就那麼多，怎麼理解和運用則完全取決於公司管理者對所在環境的判斷和自身內心的心性。