“長鞭效應”指的是這樣一種現象：需求變化順著供應鏈逐級放大。在眾多行業裡“長鞭效應”屢見不鮮，它不光增加了實物分銷成本也增加了市場調節成本。

寶潔的幫寶適紙尿布就受到“長鞭效應”的驚人影響。儘管嬰兒們一直都用紙尿布，但在像沃爾瑪那樣的零售商那裡，需求是不斷變化的。從沃爾瑪到寶潔再到寶潔的供應商，需求變化被逐級放大。寶潔發現這種放大是在供應鏈的定價結構、激勵機制、計劃制定和下訂單的流程中企業自己造成的。

企業可從幾個途徑著手降低“長鞭效應”：消除導致需求暴漲的價格促銷，同步計劃週期，分享預測和需求資訊，透過供應商管理庫存等程式來簡化補充過程。

無論什麼供應鏈，捕捉客戶需求的變化，利用這些變化推動供應鏈的決策都是重要的。然而僅僅調查需求資訊，比如銷售點的資料，是不夠的。這樣的資訊必須和供應鏈緊密結合在一起———也就是說供應鏈要能對新的需求資訊做出迅速反應。

日本的7-Eleven就是一個很好的例子。他們一方面收集銷售終端資訊，另一方面統計購物者的人數，以此來理解是什麼推動每天3,000個存貨品種的售出。這些資訊注入到反應迅速的供應鏈中，每天供貨可以達到三次，使得日本7-Eleven面對日新月異的消費者需求表現十分出色，在日本便利店行業中創下每平方尺銷售額最高的佳績，一年庫存週轉55次。

基於需求的管理中，營銷努力和諸如定價政策這樣的需求管理工具被整合到供應鏈方案中。降低成本的同時增加了銷售額和利潤，市場上需要什麼，手裡就有什麼。

航空業透過調整不同航線的價格使供應與需求更好地匹配，這種基於價格的需求管理方法成為其他行業的學習範本。比如，戴爾公司覺得很難預測什麼樣的產品配置會好賣，也就不知道更需要哪些電腦配件（比如，多大的硬碟，多快的處理器）。因為配件供貨時間要提前很多，所以他們必須根據預測來購買。戴爾透過調節產品的價格來應對供應-需求的不平衡，比如降低某種機型的價格來刺激某些滯銷配件的銷售。戴爾做到這點並不難，因為只需要在網站上改變價格即可。戴爾把這種方法叫做“有什麼賣什麼”。這種方法帶動了需求和銷售的增加，同時避免了供需不平衡帶來的成本。