我自己也來回答一下這個問題。華為是一個非常成功的企業，幾年前就已成為很多企業學習的楷模，我之前遇到不少企業實施股權激勵時效仿華為的實施模式和方案，這是榜樣的力量。但根據多年股權激勵的實施經驗，我認為對於中小企業而言，華為的股權激勵方案可以學習，但絕對不能照搬、照套。

一、華為股權激勵方案不能效仿的原因

一是華為屬於世界500強企業，和眾多中小企業完全不在一個層次，效仿他，就是效仿大公司高舉高打的做法，風險很大。大家可能會說我們可以學90年代初的華為，我認為也不合適。因為華為初期的股權激勵帶著濃厚的內部融資的目的，目的不同，做法也就不同，除非你做股權激勵的目的也是為了內部融資但這幾乎不可能實現，而且弄不好很傷團隊士氣和凝聚力。

二是任正非合計持股比例只有1.14%，純從股權來說，已經失去了對企業的控制權，主要靠卓越的領導力和人格魅力控制企業。換成一般人，企業早就失控了。

三是華為股權激勵物件眾多。截至2018年底，已有9萬多名激勵物件，是以喪失上市機會為代價的。對於絕大部分老闆而言，上市是最大的夢想。不能為了激勵，剝奪了老闆追逐夢想的權利。

四是從實股激勵到虛擬股票激勵再到TUP激勵，激勵力度越來越弱，這正好與一般企業的激勵邏輯相反。

二、華為股權激勵方案，我們學什麼？

華為股權激勵方案，雖然不能照搬，但可以學習，吸收經驗。具體來說至少有兩點值得中小企業學習：

一是收益分享的理念。華為之所以取得成功，與其透過股權激勵形成良好的收益分享機制密不可分，這是知識經濟時代企業發展的必然舉措。當今時代，不懂得分享的老闆，實業創業成功的可能性幾乎為0。

二是激勵模式應企業發展階段而變。企業處在不同的發展階段，應該採用不同的激勵模式持續、滾動進行激勵，譬如原始股、限制性股票、股票期權、虛擬股票等。

最後，我認為每個企業都有自己的特點和特殊之處，團隊的訴求也不盡相同，一個好的股權激勵方案必須根據企業和團隊訴求量身定製。

不一定。華為是一個高投入，高產出，高績效的公司。一般公司人員，產品，產出不一定達到這種良性迴圈的水平，不一定產生真正的激勵作用，還是要善於根據自己的特點找到適合自己的方法。最好的不見得是最合適的，最合適的才是最好的。

養成理論聯絡實際，最關鍵的是對當下的現實觀察，總結，綜合思考，驗證的習慣，不自以為是，以客觀，現實規律的認知精準因果揚棄，大膽設想，小心求證，如履薄冰地冒險，嘗試，才是“做商人，生意的料”。