裁撤人力資源部要基於所有服務模組都可以外包或者電子化，能夠很好的保證員工的相關服務。否則不就是換湯不換藥，把各項職能扔給了公司各個部門身上，部門自己招聘培訓考核，財務核算工資，看起來好像可以完美解決。但是這就對部門負責人在管理能力上提出了非常高的要求。可能這位老闆覺得前任HRD並不能發揮很好的戰略支援作用，但是不代表中國沒有這樣的HRD，因為一個人否認一個部門的價值，我個人認為過於草率。

看到事件有新的發展，真假不論，只要提供了合理的“場景”，就可為探討提供標的。

將該公司裁撤人力資源部的10點理由讀下來，可以發現：主要是人的問題。這裡講的有問題的“人”，既指人力資源部操盤者，也指董事長和CEO。

1、人力資源管理是典型的入門容易精通難的專業：似乎是個人都能講幾句，但是實際成效卻嚴重依賴操盤者的功力！功力不同，成效可能有如天壤之別。

功力不足，在工作專案上的表現就是每個階段都有所偏差。有兩個典型表現：一個是認知侷限，即見木不見林卻不自知；另一個是實踐偏差，即“都做了但總差一點”卻很難改善。單獨看好像都差不了太多，但是，持續偏差累加後就造成結果的天壤之別！

在10點理由中，除了第1點可以透過IT、組織調整或者外包來提升效率以及第10點指出了相當一部分HRD的狀況外，其它8點都是操盤者專業功力不足的現實反映。

2、不管有沒有人力資源部門，相關的工作還是要有人去做的：部門可以裁撤，但工作卻無法裁撤。該公司真正的問題，不是不需要人力資源部，而是沒有找到合適的人力資源管理操盤者。

3、從事件肇始看，董事長和CEO的行為表現是明顯不足的，但是目前只被看到對人力資源部門和HRD的指摘，卻沒有發現有對自身行為的反思。若持續如此，或許將始終找不到最有效的解決之道。

沒有給HRD開展工作提供必要的支援。例如，HRD不僅沒有參加董事會的權利甚至根本沒有機會了解公司財務狀況，即便只是想要了解公司年度利潤以作人工成本分析都被財務總監防賊一樣警惕詢問。這樣，未將HRD納入核心圈卻要求起到業務夥伴作用，原本就是緣木求魚。

一個人在企業裡能否充分發揮作用，取決於三個因素：一是此人是否具備足夠能力？二是此人是否充足意願去發揮能力？三是所在環境是否允許此人充分發揮能力？只有對以上三個因素的回答都是肯定的，才能讓人得以充分發揮。

事實上，每個企業組織都是一個執行著的系統，撬動任意一個槓桿都會對系統的其他部分產生影響。除非獲得上一層級甚至最高領導層的確實理解與鼎力支援，從而能夠掌握影響系統的任意槓桿。否則，讓優秀的人去對壘差的系統，那麼系統將毫無懸念地每次都贏。