績效考核首先要建立制度，使用績效考核工具，現在流行的是積分制，對各層級職工的事務效能進行評測打分。多年的經驗告訴我們：1.評測的物件應該對應事情而不是人。

2.評測的條款應具體和客觀，儘量避免主觀的條件，例如員工的態度，積極性等不宜量化的東西容易給考核者一個主觀考量的機會，這樣會滋生考核腐敗，進而影響制度的執行，最後是制度的崩潰。

3.“制度無好壞”，績效考核的結果無論是差別多大，都應堅決的執行下去，如要修改，應按照制度裡規定的修訂週期去做。

績效管理是人力資源管理和企業管理中最難的部分之一。而對於管理者的績效考核，更是系統性的問題，在這裡不好贅述，權且以舉例的方式作一些參考。

這裡假設你開了一家公司，或者你是某家公司的高階Quattroporte、管理者之類，在你之下還有一些或者眾多管理者，你的職責，就是管理好你手下的這一批人，然後他們再去管理好他們手下的人。

KPI永遠是一個公司的重中之重，畢竟企業的性質決定了它就是以盈利為目的的。在進行績效考核時，管理者們對被管理者們進行考核，而你對這群管理者進行考核。

比如，在對某個員工進行績效評價時，可以說他“不認真”、“沒有把工作當回事”等等，你也可以說你的某個屬下“不團結同事”或者“做得很好。”

當然，定性的評價是出於人們感官而來的，要說他有多麼不認真，或者做得有多好，那就需要資料說話了。

舉個簡單例子，你公司計劃下個月要銷售100臺機器，所以銷售部門或者總經理就應該提前做好銷售計劃：需要多少銷售人員、運營人員、網路推廣人員，需不需要打廣告，需不需市場調研、要找其他機構合作等等。這一系列的決策之後，需要的是人事部門、運營部門甚至是全公司的人員的通力協作。

方案一旦確定好，你就應該給每個部門分配好任務，定好具體的量：人事部必須招各崗位的人分別多少人；運營部必須再哪些平臺哪些區域按時上廣告；市場部必須在多少天之內完成多少訂單，這都是一個作為領導需要去調查分析和決策的。

當然，還應該有一定的獎懲制度，個人建議厚獎薄懲，一來可以調動積極性，二來可以樹立威嚴而不損害員工利益。

與定量相關的就是資料，這也是較為科學的考核方式，比如出勤率、打卡率、簽到單量、成交率等等。

以結果為導向進行考核，也是企業管理者常用的考核手段之一。企業管理者只需要管理好每個部門的領頭人就行，千萬不要去管理底層員工，因為他們有他們的領導，切記不可越位。

對於每個部門每個時間段的績效，你只需要根據考核結果對該部門的領導進行評價或者獎懲，而他要如何分解他部門的任務以及其他，那是他的工作了。