提高企業的能源績效考核的方法如下：
1、準確定位考核職能部門。過去人們總認為考核評價是人力資源部門的工作，實際上，人力資源管理，特別是績效管理，首先應該是直線經理的責任。確切地說，應該由直接上級負責下級的績效考核，由上下級共同討論、簽訂目標任務書，並制訂詳細的工作計劃;在實施的過程中對下級進行計劃跟進與指導，並記錄下關鍵事件;期末進行績效考核和麵談。當然，其他相關部門的打分也可作為內部客戶指標和行為指標的資料來源。
人力資源在考核中的角色定位為提供工具、培訓、組織、協調。主要工作應該是培訓直接經理，讓他們掌握考核工具和績效溝通技巧。
2、績效面談和反饋。只做考核而不反饋結果，考核便失去其重要的激勵、獎懲與培訓的功能，這是很容易被忽視的地方，反饋的方式主要是績效面談，當然績效面談需要相應的技巧乃至藝術。
一方面應該儘量克服社會認知所帶來的在績效管理中的各種認知偏差，另一方面核對各種考核結果進行正確的歸因分析。歸因理論認為，人的行為結果受到四個因素的影響：能力、努力、工作難度和機遇。按照影響行為的原因分析，能力和努力是行為結果的內因，而工作難度和機遇是行為結果的外因。針對這些因素，在績效面談中應做到對事不對人，將焦點置於以資料為基礎的績效結果上。其次是談具體，迴避一般問題，不要做泛泛的、抽象的一般評價，要拿出具體結果來支援理論，援引資料例項作出判斷和裁決。最後透過雙向溝通，找出績效較差的原因，共同商量制定相應的改進計劃。
3、正確界定績效管理的層面。
首先，應根據本行的發展戰略、企業文化和實際情況來界定績效。對他企業有效的績效管理並非對稱的單位同樣有效，本單位過去有效的績效管理並非始終有效，要以客觀和現時的標準為評價手段。
其次，績效的界定實際上反映一個企業的戰略導向，應該堅持以“顧客”為導向，在企業的績效管理系統中，任何一個能夠從企業的績效管理中獲得實惠的人或群體都是“顧客”，有效的企業績效能使管理層提高管理水平和管理效率，能使員工增強自身人力資源開發的慾望;能使客戶享受更高質量的服務和產品;能為投資者帶來更多的回報，能進一步改善社會人際關係，營造積極健康和諧的社會環境。為了贏得競爭優勢，績效管理應堅持以追求不斷提高企業、員工及社會各個相關利益群體的滿意度。
第三，績效的界定過程是組織及成員共同成長的過程，績效一方面是組織成員行為的結果，而行為產生是一個複雜的心理活動過程，組織目標提供誘因，組織成員對行為目標的認同，組織成員完成工作的能力，組織成員在決定採取某種行動之前所預期得到的積極和消極結果，組織成員以往行為的強化效應。績效另一方面是組織對其成員的一種良好的預期，組織就應努力為其成員能夠實現這種預期創造積極有利的環境和條件。只有積極健康的企業文化形成良好氛圍，組織成員才有可能最大限度地發揮他們的潛力作為一種回報。
提高企業的能源績效考核的方法如下：
1、準確定位考核職能部門。過去人們總認為考核評價是人力資源部門的工作，實際上，人力資源管理，特別是績效管理，首先應該是直線經理的責任。確切地說，應該由直接上級負責下級的績效考核，由上下級共同討論、簽訂目標任務書，並制訂詳細的工作計劃;在實施的過程中對下級進行計劃跟進與指導，並記錄下關鍵事件;期末進行績效考核和麵談。當然，其他相關部門的打分也可作為內部客戶指標和行為指標的資料來源。
人力資源在考核中的角色定位為提供工具、培訓、組織、協調。主要工作應該是培訓直接經理，讓他們掌握考核工具和績效溝通技巧。
2、績效面談和反饋。只做考核而不反饋結果，考核便失去其重要的激勵、獎懲與培訓的功能，這是很容易被忽視的地方，反饋的方式主要是績效面談，當然績效面談需要相應的技巧乃至藝術。
一方面應該儘量克服社會認知所帶來的在績效管理中的各種認知偏差，另一方面核對各種考核結果進行正確的歸因分析。歸因理論認為，人的行為結果受到四個因素的影響：能力、努力、工作難度和機遇。按照影響行為的原因分析，能力和努力是行為結果的內因，而工作難度和機遇是行為結果的外因。針對這些因素，在績效面談中應做到對事不對人，將焦點置於以資料為基礎的績效結果上。其次是談具體，迴避一般問題，不要做泛泛的、抽象的一般評價，要拿出具體結果來支援理論，援引資料例項作出判斷和裁決。最後透過雙向溝通，找出績效較差的原因，共同商量制定相應的改進計劃。
3、正確界定績效管理的層面。
首先，應根據本行的發展戰略、企業文化和實際情況來界定績效。對他企業有效的績效管理並非對稱的單位同樣有效，本單位過去有效的績效管理並非始終有效，要以客觀和現時的標準為評價手段。
其次，績效的界定實際上反映一個企業的戰略導向，應該堅持以“顧客”為導向，在企業的績效管理系統中，任何一個能夠從企業的績效管理中獲得實惠的人或群體都是“顧客”，有效的企業績效能使管理層提高管理水平和管理效率，能使員工增強自身人力資源開發的慾望;能使客戶享受更高質量的服務和產品;能為投資者帶來更多的回報，能進一步改善社會人際關係，營造積極健康和諧的社會環境。為了贏得競爭優勢，績效管理應堅持以追求不斷提高企業、員工及社會各個相關利益群體的滿意度。
第三，績效的界定過程是組織及成員共同成長的過程，績效一方面是組織成員行為的結果，而行為產生是一個複雜的心理活動過程，組織目標提供誘因，組織成員對行為目標的認同，組織成員完成工作的能力，組織成員在決定採取某種行動之前所預期得到的積極和消極結果，組織成員以往行為的強化效應。績效另一方面是組織對其成員的一種良好的預期，組織就應努力為其成員能夠實現這種預期創造積極有利的環境和條件。只有積極健康的企業文化形成良好氛圍，組織成員才有可能最大限度地發揮他們的潛力作為一種回報。