多彩世界大觀園為你解答

ERP就是企業資源計劃(Enterprise Resource Planning)，是由美國 Gartner Group 公司於1990年提出,除了已有的生產資源計劃、製造、財務、銷售、採購等功能外，還有質量管理，實驗室管理，業務流程管理，產品資料管理，存貨、分銷與運輸管理，人力資源管理和定期報告系統。目前，在中國 ERP 所代表的含義已經被擴大，用於企業的各類軟體，已經統統被納入 ERP 的範疇。應用範圍從製造業擴充套件到了零售業、服務業、銀行業、電信業、政府機關和學校等事業部門。

ERP 系統包括以下主要功能：供應鏈管理、銷售與市場、分銷、客戶服務、財務管理、製造管理、庫存管理、工廠與裝置維護、人力資源、報表、製造執行系統、工作流服務和企業資訊系統等。

ERP已經跳出了傳統企業邊界，從供應鏈範圍去最佳化企業的資源，是基於網路經濟時代的新一代資訊系統。它主要用於改善企業業務流程以提高企業核心競爭力。現在越來越多的正規企業都引進了ERP系統，它能更好的輔助企業進行行政、生產等各方面的經營管理，大大提高企業的生產製造能力和對外的競爭力。

ERP是英文enterprise resource plan的首字母縮寫，意為“企業資源計劃”。它是西方的一種管理思想，同時藉助軟體，將管理思想與實際業務相結合，幫助企業實現物流、資訊流和資金流的統一部署，充分利用現有資源，實現利潤的最大化！

市面上比較著名的ERP軟體有SAP、Oracle、南金碟、北用友，以及臺系ERP天心、鼎新等。

從ERP字面來看，它涉及企業的進、銷、存、財與人各方面的資源，透過MRP需求分析，指導企業充分、合理、最大化利用現有資源，實現客戶需求和投資的最最佳化，因此，ERP從核心上來說，是一種計劃層次，即經營上的一種謀略！從近二十多年的實施反饋來看，計劃的落實與現實的執行之間，還是沒有打通，因而，最近市面上又多了一種叫MES“製造執行系統”的軟體，它源於ERP，又獨立於ERP，更多地傾向於執行層！

ERP是一門科學，融合了諸多的管理思想與軟體技術，在工業4.0的環境下，它好比是大廈的基石一樣！

什麼是erp軟體：

ERP系統(Enterprise Resource Planning)是企業資源計劃的簡稱，是集物資資源管理、人力資源管理、財務資源管理、資訊資源管理一體化的企業管理軟體，它將企業內部所有資源整合在一起，對採購、生產、成本、庫存、分銷、運輸、財務、人力資源進行規劃，從而達到最佳資源組合，取得最佳效益。

一、什麼是ERP系統？

ERP的前生今世

概括來說，ERP的發展簡史大約經歷了五個階段：

第一階段，庫存管理：主要內容是物料的倉儲管理、物料庫存量管控、物料庫存策略管控；

第二階段，物料計劃管理：主要內容是生產計劃、採購計劃和物料庫存量之間的整合；

第三階段，製造資源計劃管理，即MRPII：主要內容是物料需求計劃與產能分析之間的整合。包括物料管控、裝置管控、產能分析、人力資源分析等；

第四階段，企業資源計劃管理，即ERP：主要是製造資源計劃與財務系統的整合，更有延伸到客戶管理、供應鏈管理、人力資源管理等業務系統；

第五階段，集團化的遠端管控，即ERP整合：充分利用網際網路、大資料、雲技術等，實現大規模的、多產業、多業務、多地域的遠端整合管控，也就是多個單一、獨立ERP“單元”的整合管控；

這五個階段是中小企業的發展歷程中必經的管理提升之路，正是由於諸多企業沒有搞清自己管理水平和發展階段的位置，盲目實施ERP系統，結果都是以失敗而告終。

ERP系統≠ERP軟體系統

將兩者混為一談，是目前大多數人對ERP的最大誤解！這也是ERP軟體商對企業的最大忽悠和誤導，ERP實施中的各種障礙和煩惱大都源於此。ERP是企業資源計劃的簡稱，內涵是指整個企業執行和管控。ERP軟體只是對ERP系統的提煉和簡化，二者屬於內容與形式的哲學範疇。二者最大區別是：ERP系統是企業執行體系與人的高度融合，是活性的管理；而ERP軟體只是一套管理工具，是供人使用的工具。所謂“智慧”也是“機械化”的程式而已。但是，企業如果將兩者混淆不清，往往帶來比較嚴重的後果。

首先，由於ERP體系複雜而企業業務又是不斷在變化，很容易誤導企業貪大求全地選擇ERP軟體，導致ERP軟體實施無法進行，甚至失敗。

其次，ERP軟體的本質是工具。既然是工具，就不可能完全取代人的作用。認識不到這點，很容易想當然ERP軟體是萬能的，可以解決所有業務問題。

再次，無法根據企業實際狀況靈活實施ERP軟體系統。ERP系統對企業來說永遠是客觀存在的，但ERP軟體的功能可多可少。

最後，這種混淆派生出過多似是而非的思想觀念，比如ERP過時論、ERP日薄西山等等。

ERP軟體選擇的五大誤區

1、企業實施ERP功能越全越好。實施ERP系統，不是要解決所有管理問題，而是要規範管理執行，加快執行效率；企業要清醒地認識自己，尤其是要符合企業自身的人力資源現狀，切合實際的實施目標和業務需求。

2、價Grand SantaFe低越好，對方承諾越多越好。價格過低，對方一定會出現偷工減料；承諾不切實際，兌現肯定成問題。最可怕的是對方為了減少成本，在專案中掩蓋嚴重的管理缺陷和業務陷阱，給後續的業務運作埋下危機。

3、軟體產品知名度越高越好。知名度越高，溢價也越高。軟體功能很容易出現質量過剩。產品關鍵不在知名度，更重要的是否符合企業管理實際狀況和發展階段。

4、盲目民主決策。人多不僅無益，更容易生亂！ERP系統是一套複雜、專業的軟體產品，專業性是其決策關鍵。只有專業的人員才有資格參與選擇決策。外行強勢參與，往往添亂！

5、業務需求直接來自於操作層面，並以此作為選擇軟體決策依據。ERP系統的專業性、系統性和複雜性，都決定了必須對零星的需求做全面的提煉和整合。簡單以此作為需求決策，只能說是本末倒置！

二、基於管理需求和業務需求選擇ERP

處理好“美好願望”與“糟糕現實”之間的矛盾

“理想很美滿，現實很骨感”。在現實中，企業對ERP系統大多基於概念性、感性的認識，必須正視自身的管理基礎。處理不好“完美理論、美好願望”與“糟糕現實”之間的巨大矛盾，往往成為日後實施ERP系統的障礙，甚至成為實施失敗的根源。實施ERP不是追求完美，而是要清晰需要解決多少具體問題。

定位清晰，避免走彎路

系統功能規劃工作如果不理想，ERP專案的實施基本是未戰先敗。實施ERP系統，企業須清晰回答下面幾個問題：

企業實施ERP系統的目的？

不能盡說一些空洞而冠冕堂皇的華麗辭藻。目標闡述必須具體、清晰、可執行。

企業本身的具體現狀如何？

世上最難的就是很清醒地認識自我，很客觀地評價自我。企業規劃實施ERP系統，就必須事先充分、清醒的梳理、認識、解剖企業自身的業務問題和管理困境，以及各類資源現狀。

ERP系統實施的指導思想和基本原則是什麼？

大多數企業在實施ERP系統前、實施過程中都是缺乏基本原則的，多是憑感覺。切忌盲目與其他企業攀比！只有適合自己的ERP系統，才是最好的！這個道理其實很簡單，但在實際專案實施過程中，犯此錯誤者不在少數。

實施ERP系統我們必須放棄什麼？

三、決定ERP系統實施成敗的四大要素

理解ERP實施工作的內涵，絕不能當作是一個IT專案

ERP實施往往被誤認為僅僅是一個IT專案，這也是ERP實施失敗的主要原因之一。在ERP系統中，IT技術、ERP軟體只是其中的組成部分。

ERP實施系統工程可以細分為：

物料編碼的清理、物料清單的清理、研發技術資料和技術圖紙的清理、倉庫實物的清理、倉庫物料臺賬的清理、各種財務基礎資料的清理、各種成本資料的清理、採購需求物控賬運算、採購和銷售單據的加工處理、物流供應鏈體系的建立、庫存策略的制定、各種業務屬性的界定、各種業務規則的制定、業務部門之間流程的清理、ERP軟體產品、IT技術和硬體裝置、ERP實施專案管理、業務體系培訓、軟體功能培訓、員工技能培訓等等。

選擇好一位強有力專案推行的統帥

ERP實施專案的主帥人選同樣是ERP實施成敗最關鍵的要素之一。不管是內部任命，還是外聘，都必須是一個ERP專家、業務解碼專家和實戰管理專家，尤其是能夠鐵腕推行專案，確保執行力度。

首先，實施者必須精通ERP產品的各種功能和特徵，而不僅僅只是熟悉和了解，這是成功實施ERP最基本的要求。

其次，ERP是對企業具體業務和管理的提煉和濃縮，這就要求實施ERP必須事先對這些專業性的業務進行清晰的解析，尤其需要能夠具體問題具體分析。如果不是一個業務解碼專家，根本就無法勝任ERP實施的領導工作。

再次，ERP是一套嚴謹的管理體系。如果不是一位管理實戰專家，沒有深厚的管理理論功底，是沒法吃透ERP系統的管理精髓，更別說將ERP系統、最先進的管理思想、IT技術與企業的具體業務管理有機地融為一體。

最後是執行，實施過程中經常出現各種業務疑難問題，這就要求能夠鐵腕推進解決。任何環節的失誤，哪怕是拖拉和鬆懈，都可能會給整個ERP實施工程帶來致命的打擊。

能夠組建一支精幹的ERP專案團隊

選擇精通業務和管理的骨幹中層和骨幹基層人員。這個型別的成員作用比ERP專業人員的作用還要大。

選擇ERP專業人才。這是專案團隊的技術核心。最忌用ERP專業人員取代業務人員和管理人員來制定業務和管理解決方案，解決方案包括業務流程梳理、職責分工、業務邏輯運算等。

專案成員的職能分工要明確。主帥人選既要精通業務、管理，又要在團隊協調、精神支撐方面能起到舉足輕重的作用；職能管理人員和業務骨幹要能高效處理業務操作、流程最佳化以及專業的業務解決方案；ERP專業人員則要擔負起所有ERP系統技術問題和具體業務解決方案與ERP 系統功能之間的“翻譯”和對接。

最後，要確保團隊的決策機制和溝通、協作機制。

科學合理、行之有效的策略方案為前提

要保證專案實施成功，必須在激進與循序漸進之間進行權衡和選擇。為保險起見，專案實施最好循序漸進，穩打穩紮。

避免衝擊現有業務執行，最好能夠藉助ERP實施，優先幫助業務部門解決實際難題。

實施策略的重心應該在各個業務環節、各個部門的專業解決方案。而不僅僅是ERP系統實施方案。

專案主持人必須頂住各個方面的壓力，特別是對解決方案的不同見解，局外人的評議、誤解、非議，包括上級的急切期望、中層的焦躁、基層的畏懼等。

強力趕鴨子上架。主要是逼迫各相關崗位操作ERP系統，現場手把手的指導、熟悉系統操作，暫時降低對資料準確性、及時性的要求。（特別注意：放低要求，並非放縱執行資料混亂）

一張一弛。在強制執行一段時間後，給與操作人員一定的時間消化吸收，對新的操作方式、新的操作工具逐漸熟悉、適應、習慣。這就是循序漸進，相對進度稍緩，但綜合考慮，這種方式比較穩妥，實效好，容易成功。

系統流程基本走穩之後，強制要求資料的準確性和及時性，使業務運轉更加順暢、更加高效。

ERP系統實施成功的判斷標準

如何判斷ERP實施成功，我認為有10個要點：

系統無法完成的需求，人工對接完成。系統功能與業務差異，變通完成。各模組功能與操作、流程都已經整合。各模組負責人都已經熟悉系統的功能與操作。各模組終端使用者都已經培訓完成。系統能正確執行，執行邏輯準確。系統中所有單據、報表執行準確。完全停止手工帳，可以用新系統來支援業務系統的正常執行。相比不上系統，業務執行效率大幅提升。不排除存在系統缺陷和管理缺陷，但不嚴重影響業務系統的正常執行。

對於中小企業，管理基礎比較薄弱、第一次實施ERP經驗不足，能夠達到上述實施效果，就已經是巨大的成功。

四、實施ERP系統中常見的誤解及誤區

ERP專案成功實施為何困難重重？

一個企業的管理發展通常會經歷這樣幾個歷程：不規範，規範，標準，精細（定量，數字化），並不斷迴圈最佳化。而ERP系統的實施，基本上是從不規範一步直接跳到標準化管理、定量管理，完全是實現企業管理的三級跳，其艱難程度可想而知。企業對此缺乏清醒的認識，才不至於陷入實施的泥潭。

實施的艱難可以從這兩點來一斑窺豹：

管理的基礎。包括物料資料、BOM技術資料、各類賬務、各類單據報表、業務流程等等，不僅工作繁雜，業務量巨大，更艱難的是梳理人員必須具備深厚的專業功底。談論ERP時是Sunny明媚，真正實施到細處，才發現如入地獄，苦不堪言。

實際執行中種種困境的排除。ERP的執行過程也就是企業整體業務體系執行的過程。ERP軟體是一套精細化管理系統，很容易暴露管理、執行、操作中的漏洞，ERP系統不亞於一座管理顯微鏡，不僅放大了管理問題，也放大了矛盾衝突，這就大大增加了ERP實施的困難程度。

員工為何會抵制ERP系統的實施？

對此，我的分析是：

實施ERP系統之前，將ERP描繪成“救世主”，似乎只要實施成功ERP系統，一切操作困難就迎刃而解。結果現實卻並非如此。

實施前期要梳理大量基礎資料，工作量巨增，尤其是手工賬與系統賬同步並行需要相當長的一段時間。

嚴格要求規範操作，很不習慣，不能短時間內適應，產生煩躁情緒。

ERP功能比較強大，大家一時難以掌握，產生焦慮，甚至恐懼情緒。

專案組實施策略出現失誤，導致實施程序受阻，累及員工，包括返工、加班，甚至錯誤處罰。

規範操作，強制執行，給員工壓力太大。沒有適當舒緩員工緊張情緒。

專案組沒有很好培訓、指導員工，尤其是在員工出錯、失誤時沒有及時指導、幫助員工。

沒有將ERP系統實施對員工的好處解釋清楚，更沒讓員工從內心接收ERP系統。

ERP系統實施後，為什麼會出現“牆內開花牆外香”的現象？

ERP系統實施後，對操作人員要求更加嚴謹、規範，在這個過程中，員工容易焦慮，甚至恐懼，繼而產生牴觸。

中層管理人員不熟悉、不精通ERP系統，總感覺似乎失去對員工的管控“權力”，出現系統問題也搞不定。經過ERP系統馬拉松式的艱難實施，產生疲憊感。

高層總覺得系統功能不夠強大，實施結果不盡人意。諸多問題系統尚無法解決。

老闆期望值太高，認為投入人力、物料、財力太多，投入產出不盡人意。另外，對ERP系統的各種非議，對實施成果信心不足。

最大的問題是：絕大多數人習慣於只盯著“問題”，忽視實施ERP系統的整體價值，尤其是對整體管理水平帶來的進步和長期效用。

事實上，哪怕是在華為，其實施的IPD、SCM等整合系統，外界好評如潮。但如果去訪談那些系統實施者和使用者，相信也會給你抖出大堆的不足和牢騷。

隨著ERP實施，為何反而覺得企業問題越來越多？

這個問題在流程最佳化中也談過，但在ERP實施過程中這種現象更加突出。今天再詳細解析一下，重點是介紹一些破解之法，供大家實戰中見招拆招。

並非原來管理問題少，只是很少有人願意揭開問題上面的鍋蓋而已。而ERP實施是一項嚴密的管理梳理工程，將所有的問題，包括歷史上的和目前的所有業務錯誤、操作失誤，一下子都赤裸裸地暴露在大家面前，大家一時也很難以適應。

ERP系統是一個嚴謹的業務系統。原來人為操作可以馬馬虎虎的問題，在ERP操作中表現出來的就是錯誤。ERP系統就如同一個十分較真的人，稍有錯誤，哪怕微不足道，就會很快反映出來。這樣給人感覺就像到處都是錯誤。其實真正的錯誤就是那幾個、那幾類，也許是操作人員一時解決不了很著急，有時又難免有些虛張聲勢、誇大其詞。

解決老問題的同時，又會在不同發展階段產生一系列新的問題。管理水平就是這樣解決問題、產生問題、再解決問題的迴圈中不斷提升的。如果僅依據個別問題就由此下結論說ERP實施效果太差、ERP實施失敗，這就很容易導致外行人一棒子打死內行人。最終會嚴重打擊那些積極主動承擔重任的人的工作熱情。

暴露問題往往也是管理進步的開始，也是實施ERP的初步成效表現。我們應該冷靜地分析清楚問題的本質，要研究清楚問題產生的前因後果、來龍去脈。最重要的是如何解決已經暴露或新產生的問題。

越是最基本的東西，越是繞不過去，越是要首當其衝的解決，而且必須十分專業。比如研發的各種技術資料，倉庫的各種物料賬，財務的各種單據和科目設定，銷售訂單等等。這些看似簡單，本身卻十分繁瑣而專業的工作，都需要花費相當的精力和時間，還極容易出錯。即使是千分之一的錯誤，其絕對數量也不小，很容易讓人感覺業務錯誤很多。這就更加要求企業紮紮實實去管理基礎建設。

ERP系統是一個高度整合、充分共享的資訊管理系統，任何環節的錯誤都不可避免地影響到其他環節，這就是ERP系統出錯的放大效應。但只要對應錯誤源環節做好糾錯，其他環節的錯誤也就自動消除。當然，如果不能夠及時正確糾錯，勢必形成惡性迴圈，直至系統混亂、癱瘓。

有些並不是真正的問題。或者只是一些抱怨，是大家不願意、不習慣、不熟悉新的管理方式和操作方式，隨著時間的推移和大家的逐步適應，這些抱怨都會越來越少的，但永遠不會消失。一些操作性的問題，只需及時解釋、解決即可。

冤為替罪羊：無論實施過程，還是使用ERP系統，都不可避免地會出錯，遭人非議。出錯往往不是軟體系統，而是作業系統的人。系統代人受過，成了人推卸責任的替罪羊。

ERP系統成功實施後為何還會失敗？

我們也會經常看到一些已經成功實施的ERP系統最後又出現執行失敗，根據以往經驗，我認為主要來自四個方面。

ERP實施團隊人才流失，缺乏專業的團隊來維護ERP系統的日常運轉。

管理基礎薄弱，沒有持續改進。實施ERP系統時，進行過大規模的管理最佳化，但畢竟不可能解決所有問題。這些問題的不斷積累，直至爆發，導致ERP系統錯誤百出，甚至癱瘓。

不能打持久戰。ERP系統是一套嚴謹的管理系統，操作要求規範，嚴格按章行事。ERP系統實施後，如果沒有嚴格要求，會逐漸出現資訊錯誤增多，直至無法執行。

管理層不能更高、更嚴格地要求自己，來最佳化整個管理體系、提升整體管理水平和培養員工技能素質。導致ERP正常高效運轉的條件逐漸惡化，直至ERP執行失敗。

五、如何破解實施ERP系統中常見的幾大難題？

如何解決“外行領導內行”的困境？

管理者、領導者對業務、管理比較精通，在業務、管理解決方案方面要起到主導作用，領導者在ERP專業方面存在短板，但可以充分利用自己的威望，做好各個職能模組之間的協調工作，做好對ERP專業人才的服務、支援工作。切忌不懂裝懂瞎指揮。

作為ERP專業人員，ERP專業技能是其優勢，但對業務、管理解決方案卻是短板。要謙虛學習、消化各類業務專業解決方案；對於相對“外行”的領導，要尊重對方，充分借用領導的威望，即借力、借勢、借威望，來有力推進ERP系統的實施。切忌對業務問題和管理問題大包大攬，喧賓奪主。

如何消除員工的恐懼、焦慮心理？

在ERP系統實施前期，員工產生緊張、焦慮、恐懼情緒都是很正常的，必須做好適當的疏導工作。如果置之不理，或是處理不當，就可能帶來嚴重的後果。

多培訓、指導員工，尤其要加大現場指導，及時幫助員工消除失誤。

員工出現失誤，要分析原因，不能一味處罰。如果是解決方案本身有缺陷，主管要及時檢討、糾正解決方案，並主動承擔失誤責任。

適當包容員工早期的操作失誤，專案組、上級主管應該主動承擔責任，舒緩員工心理壓力。反之，上級推卸責任給員工，只能雪上加霜。

實施新的流程或方案，專案輔導人員一定要現場指導，而且還要堅持一定的時間。萬不可讓員工獨立操作。否則，員工會恐慌，操作失敗又會導致悲觀情緒蔓延。

不要實施員工無法完成的方案。專案組成員、管理人員不能自認為簡單，完全忽視員工技能和感受。

整個系統實施過程中，應該多獎勵少處罰。每隔一段時間，適當放鬆或慶祝，尤其是階段性大戰之後的疲勞期。

老員工經驗豐富卻無法熟練作業系統，如何解決？

企業實施ERP系統存在一種非常錯誤的觀念，就是人人參與ERP 系統實施，必須人人能夠熟練操作ERP 系統。

各部門、各業務環節，實際上存在大量經驗豐富、文化程度不高的老員工，逼迫他們操作ERP系統無異於張飛繡花。企業裡有影響力的老員工一旦產生牴觸情緒，對ERP系統實施的消極影響很快就變得明顯。

解決方法是，適當調整職能分工（即職能最佳化），這樣既能充分發揮老員工的優勢，又能對ERP 實施起到更好的促進作用。

總而言之，企業的ERP實施、流程最佳化、組織變革、管理最佳化，實施內容基本相同，ERP軟體只是一個工具，要能“為我所用、不為其所困”，我們要回歸ERP本質，跳出ERP軟體的“陷阱”，一切問題便會迎刃而解，至少不至於陷入“當局者迷”的困境！