你的員工主動性很差，屬於扶不起，推不動，踢還痛那類，作為領導你會怎麼做？

企業中出現這樣的問題是最常見也是最令人頭疼的問題，往往這樣的員工在企業中牽扯太多：客戶資源、銷售渠道、內部員工關係，內部保密資訊、企業痛點等等。

正是因為領導知道這樣的員工牽扯到這些企業核心的機密問題才覺得難辦，很多時候領導總覺得牽一髮而動全身。我們還是先來分析一下企業中為什麼會導致出現這樣的員工再來分析對策。

從題主描述的情況來看無非存在四種情況：企業發展現狀，制度問題，領導自身問題，員工本身問題。當然企業內部出現任何大大小小的問題我們都應該從這四個方面入手來分析，從主觀原因入手，最後才考慮客觀問題的存在。

“有我一口吃的，就有兄弟們一口吃的”“公司賺了錢自然不會虧待大家”，這兩句話老闆們經常掛在嘴上。

但是對於大部分員工來說卻恰恰相反，他們會認為：“你有沒有吃的我不管，反正我要有吃的，你賺不賺錢跟我無關，工資要正常發給我，社保公積金要給我交，還不能拖，節禮福利等人家有的，我都要有。”“工作不能太辛苦，我寧願不要加班費我也不願意加班，雙休日必須休息，節假日正常放假”。這些對於大部份員工來說是最正常的需求。

那麼對於企業來講，公司的現狀是否能滿足員工這些最基本的馬斯洛需求。如果企業長期處於很困難的局面，我想出現題主所說的問題再正常不過了。

企業現金流是否週轉正常，專案推進是否有序提升，每個月的工資是否能夠準時或者提前發放，員工差旅費等報銷款是否及時支付，社保公積金能否每個月準時到賬。當這些問題中出現任何一個紕漏的時候，員工的積極性都會變得非常消極，整個人的能量都會迅速下降，那麼出現“扶不起，推不動，踢還痛”的現象就是人之常情了。

現金流是公司的命脈，現金流就像是人體內的血液。當人體出現供血不足的時候，身體各個器官也會隨之出現各種問題，當人體嚴重缺血的時候，身體就會出現嚴重缺氧的情況，頭暈眼花甚至昏迷以及器官衰竭，甚至死亡。員工就好像我們身體的各個器官，他們在不同的崗位扮演著不同的角色，一旦企業體制出現了問題，現金流出現了問題，員工能舒服嗎？

當然專案本身我們也要及時審視，公司現有專案業態在市場競爭中是否能夠立於不敗之地，公司產品和服務是否能像我們所宣傳的一樣靠譜，如果專案和產品本身一塌糊塌，你讓員工拿什麼去拼？

制度無疑是企業的靈魂，俗話說“一方水土養一方人”什麼樣的制度培養什麼樣的員工，所以制度尤為關鍵。企業在成立之初各種制度都要隨著公司的發展而慢慢建立健全。如果內部制度跟不上企業發展的腳步，那麼企業必然會走上衰退。太多的事例證明了這一點，你跟我談要求，我就得跟你談利益。什麼感情留人，什麼人性化管理，這些都是管理的初級階段，都是誘惑人心的傻子才這麼幹。因為制度問題造成員工沒有積極性的原因也有很多。

1、薪酬制度不完善不僅扶不起而且推不動。薪酬制度是企業所有制度的核心。公司人力資源發展的核心問題就是將公司內部不同崗位，不同職系職級的人根據能力大小，忠誠度高低和在公司中所承擔的責任，分別進行不同的激勵和約束制度。那麼在結構上，公司設計的薪酬制度是否合理，跟每個員工的貢獻值是否匹配，獎勵制度是否體現出了公平公正合理。作為公司領導不能一味的找員工要效益，也不能一味的推，一味的扶，你在一味的要求的情況下，是否解決了員工的後顧之憂。反之當然就”推不動”了。

2、內部晉升制度不完善同樣推不動。員工晉升機制是員工升職加薪的不二法寶。合理的制度可以實現資源的優化配置，讓合適的人做合適的事，同時為員工提供職業生涯規劃，對員工起到正面的激勵作用。很多時候由於公司缺乏明確的晉升機制，覺得自己應該得到升遷的員工卻屢次失望，久而久之，員工沒有了努力的方向，工作的積極性當然會下滑很多，這就出現了我們常說的“熬”的現象。“反正不管怎麼努力我都得不到提升，更得不到升職加薪，熬唄”這種想法在很多員工身上也是常態。請問公司存在這種情況你如何推如何扶？

3、企業文化建設中有沒有讓員工發揮主人翁的精神

企業文化建設作為企業發展的靈魂更是企業發展戰略的一部分。很多人說企業文化就是公司老闆文化，那要我問問老闆有沒有文化。如果從人文的角度來說，更應該是員工文化。企業精神，企業宗旨，企業理念，經營理念，戰略規劃，企業目標，服務理念，辦公環境等等這些有沒有跟專案跟員工的工作精神貫穿一氣，有沒有通過企業文化不斷的塑造，來提升員工自身的行為規範，提升員工的形象。企業文化不是一兩句口號喊一喊，更多的是大家對企業文化由表及裡的理解和貫徹，企業文化對指導企業終極目標的實現才是企業文化的有效性。

企業文化的建設和貫徹應做到內部契合，高度認同，知行合一等，始終使員工的價值觀與企業文化保持高度一致，如此才可培養員工的認同感和目標性，員工才有可能會有使命感和主人翁的精神。

所以當員工“推不動扶不起踢還痛”的時候，作為企業領導要從企業文化建設中尋找原因並深刻反省，而不是動不動就開除掉，今天開了“扶不起”的張三，明天還有“推不動”的李四，後天還有“踢還痛”的王五，你開的完嗎？如此惡性迴圈，頃刻間就會灰飛煙滅。

職場中很流行的兩句話“上樑不正下樑歪”“員工犯錯，領導承擔百分之八十的責任”。所以當員工出現“扶不起，推不動，踢還痛”的時候最應該反省的應該是領導自身。

1、領導是否做到嚴格要求自己

作為領導，首先你是公司制度的捍衛者，那麼你在制定制度的同時更應該想到這一點。公司內的管理制度你是否能做到一碗水端平，對待同事和對待自己是否可以做到公平公正合理。如果領導自身都不能有力的捍衛企業的各項制度又如何來要求員工呢？工作中領導自己是不是經常遲到早退曠工，是不是自己也經常出現消極的情緒在員工面前表現出來，是不是一出現問題就甩鍋給員工，專案利益有沒有做到合理分配， 在管理和決策層面有沒有做到有理有據，平時的工作作風有沒有給員工留下把柄，這些問題都值得領導不斷的思考。

2、領導是否有較強的執行力

作為領導更是結果的追蹤者，同時也是過程的跟蹤者，很多時候我們能拿到結果的事情都是領導自己在做的事情，員工才會跟著做，領導全程參與監督管控的事情才會有結果，而領導口中反覆強調的事情往往是不會有結果的。所以很多員工出現“扶不起推不動”的現象是不是因為領帶的管理跟不上去。人浮於事，一個人能做的工作非要安排兩個人甚至更多人蔘與。執行力的表現不僅僅在速度上更強調效率。當然員工的執行力也來自於心態的影響，員工本身是否想幹，是否願意主動幹？領導有時候光顧著拼命推他一把，扶他一把，是不是覺得心力交瘁？同時員工還一肚子怨言。

3、領導的管理水平是否可以服眾

談到管理很多人一張口就能說出很多條條框框關於管理的條例，但是很少能說道點子上。具體是管人還是管事要看公司所處的階段，當然更多的時候我們要明白，官人比管事更重要。作為一個領導者首先要學會“管”，這個管首先針對的是人，其次才是具體工作。那麼作為一個管理者一定是依賴公司的各項管理制度來管理員工，讓員工在制度下認真工作。“理”就應該是領導用個人行為作為引導，用魄力作為指引方向，用魅力作為標準，使員工服你。如此才能使員工發揮工作積極性，調動員工情緒。有管有理才能讓員工心服口服。當然管理是個長期的工作，作為領導最直接的權利就是利用職務行使一定的權利，長期反覆的宣導和執行各項規章制度。公司不乏一些老油條、打太極的員工、消極的員工、恃才傲物的員工等等，唯有依靠各項規章制度不管的反覆管理與執行，才能讓這些人完成工作，提高效率。如果感情用事，會讓你一直抓狂。唯有不斷的管，才能提高團隊的凝聚力，提高團隊精神，提高員工的素質，形成良好的職場作風，如此才能帶出一支狼性團隊出來。

所以從管理層面來說，“扶不起”是不是因為你的管理方法有問題，“推不動”是不是你推的方式不對，“踢還痛”是不是你在感情用事？

4、領導與員工的關係

領導在管理中主要是針對下級，通過協調組織協作監督等手段完成組織目標。因此與下級溝通是非常重要的領導責任。因為只有溝通暢通才不會有問題，那麼實質是讓組織內部管理資訊更加流暢起來，進而使組織的管理流程更加順暢。所以領導與員工的上下級關係就尤為重要。

（1）有沒有做到平等待人。同事之間不論職位高低，我們都應該一視同仁，平等相處，不要過於親疏或者厚此薄彼，切忌拉幫結派。

（2）有沒有尊重他人。同事的水平能力，心態，性格，興趣愛好都不盡相同，領導能不能做到不歧視不嘲笑很關鍵。一旦傷害了他人的自尊心很難彌補。

（3）誠實守信是基本原則。領導與員工之間不能當面一套背後一套，言行一致，恪守承諾是基本原則。如此才可以互相尊重，互相信任。

（4）親和力是領導團結員工最好的途徑。有幾分親切感的領導和員工相處起來自然不費力氣。清高自負，自命不凡的領導自然會脫離群眾基礎，員工自然不會服你。

（5）避免阿諛奉承。阿諛奉承只會有損自己的人格，更會使人反感，所以處理好上下級關係定要做到不卑不亢。

（6）避免裙帶關係。職場中避免出現男女情，親情，友情等複雜關係。職場有職場的原則，生活有生活的相處方式，一旦兩者混為一談，整個職場的氣場就會下降，尺寸難把握，上下級關係會出現裂縫，生活中也會出現隔閡，這對於團隊目標毫無一點好處。

綜上，一旦領導處理不好員工關係，同樣會出現“推不動，、扶不起、踢還痛”的結果。

站在員工的角度來思考這個問題就簡單的多，職場中造成這種類似情況的原因很多：

1、員工入職年限長久，公司現狀限制了員工的發展。有些員工可能從企業初創就加入到了這個公司中，一路風風雨雨陪著公司發展壯大，一步步走到今天，可能因為專案本身的侷限性，這種型別的員工可能在管理層面知識欠缺，升不上去，但是錢也不少拿，結果就會出現混日子的情況，“推不動扶不起”就很正常了，往往因為這類員工一路走來，知道了很多公司的核心機密，手上也掌握著很多核心資源。所以定會出現“踢還痛”的現象。

如果是這類員工建議鼓勵內部創業或者轉化成合夥人。

2、員工本身能力平平但是忠誠度高。有些公司把員工的“乖”作為考核依據，其實這種考核辦法風險極大，單考慮員工的忠誠度，而忽略了員工的個人能力。有些員工天生資質平平，或許適合某些特定的工作崗位，但未必能勝任目前所從事的工作崗位。所以出現這類情況，領導給與再多的資源傾斜也是於事無補，當然就會推不動了，建議轉崗或者幫助跳槽，開除只是下下策。

3、員工與領導關係太好或者有裙帶關係。這種關係很常見，初創企業領導和員工打成一片的事例比比皆是，裙帶關係更是數不勝數，但是企業專案有了起色以後，這類員工一定是刺頭，打不得，罵不得，一副死豬不怕開水燙的表情，公司的今天有他的一份功勞，得以之時難免會忘了形。這類員工往往也掌握著很多核心資源，對公司的大小祕密也是熟記於心。一旦踢了這類員工可能會引起震盪，但這一切都可能是領導的假想，震盪也許只是暫時的，該出手時就出手，果斷處理才能避免更大的損失。當然也建議鼓勵內部創業或者轉化成合夥人的關係。

4、員工缺乏工作目標，沒有動力。有些職場小白，沒有掌握工作方法，對職場還很陌生，缺乏工作目標，其實這也是暫時性工作能力差的表現，這個時候就需要領導多加引導，加強教育培訓力度，切忌大量優質資源傾斜。

5、員工自認為崗位不可替代。有些崗位的專業程度過高，員工自認為不可輕易取代也會出現類似這種情況，長期陽奉陰違，恃才傲物。這就是起碼的職業素養問題。

1、有效溝通。溝通永遠是解決問題的關鍵，因為員工的性格、成長環境、教育環境、心態的差異性，溝通的方式也是多種多樣。有效的溝通方式才是獲得解決問題行之有效的手段之一。當然溝通的場合也很重要，並非一定要在辦公室，戶外也未嘗不可，正式和非正式都可嘗試，通過溝通找到問題的所以，充分挖掘員工內心的真實想法，是獎勵不到位，還是工資不滿意，是職場環境不樂觀，還是專案本身存在問題，找到問題的核心，那麼問題就迎刃而解了。

2、重新梳理公司戰略目標。企業發展過程中，不斷的調理公司方向未必是一件壞事。我認為所有的企業不可能是一蹴而就的，也不可能是從開始就掌握了未來，只有在前進的過程中不斷梳理，不管覆盤，結合當下現狀，洞察市場變化才可決勝於千里之外。

3、完善企業文化加強企業文化宣導。企業文化更多的是來自於企業發展的沉澱，只有不斷的在沉澱中覆盤審視，不斷宣導，讓使命和價值觀融入到每個員工的血液中，才可讓企業更有靈魂和生命力。

4、覆盤企業各項管理制度。制度亦像文化一樣，具有一定的生命力，但是制度也是在不斷髮展中慢慢建立並完善起來的。企業初期難免會出現制度的漏洞，包括薪酬制度的不完善，獎勵措施的缺失，升遷制度的隨機性等等。當然完善制度須尊重事實和員工的意見，切不可空中樓閣，建立有效的監管措施是關鍵。

5、幫助員工重新定位並樹立目標。不管員工出於什麼原因而導致的消極狀態，對員工提供幫助總不會倒打一耙。所以結合員工能力和崗位要求在團隊中的情況，對員工的崗位說明書重新定義，升職也好，轉崗也罷，也許都可以幫助員工找到自己的定位。有了新的定位不妨重新樹立目標， 有了新的目標或許會增加幾分動力，有可能就會對員工的改變提供很大的幫助。

6、通過有效溝通的方式，領導也可以對自己的管理水平和自身業務能力重新審視，是不是自己的管理方法欠妥，是不是自己的業務能力落後了，是不是自己忽略了員工的感受等等進行全方位的反思。一個能不斷審視自身的領導，不管能力大小都會得到員工的尊重和愛戴。

7、改變辦公環境讓員工更有新鮮感。調整辦公格局，改變職場的能量場也是可以嘗試的一個辦法，當然除了改變硬體設施意外，更應該調整職場的人文環境，辦公室是不是有不良員工關係和不良競爭存在，職場中是否有太多消極因素存在，源頭在哪裡，這些軟硬環境都需要調整到最佳狀態。

作為領導，員工在出現問題的時候我們應不應該“護犢子”。我想出現這種“推不動扶不起踢還痛”的員工，多數應該抱著挽留和拯救的態度來處理，而不應該一味的抱著開除的想法。成就與責任並重，這類員工曾經或許為企業立下過戰馬功勞，出現這種情況領導難免會在教育、約束、指導方面存在漏洞，應當負管理責任。不管結果如何，還需要領導深度思考，早做決策，以免釀成大錯，影響大局。

實際上作為領導，想要做好管理，又要和員工處理好關係，的確是不太容易的。畢竟現在的年輕人，大多有自己個性和想法，比較難調教。而年紀大的員工，又缺乏激情比較圓滑世故，帶著得過且過的心態混日子。

實際上，我個人是覺得一支好的團隊，都是生龍活虎，個個都是能獨當一面且個性十足的。而駕馭他們最好的方式，其實不是讓他們聽話幹活，受你管教。而是讓下面的人放手去幹，去實現自己價值，你更多的是給與鼓勵給與授權給與信任。

假設有的員工執行當中發現有問題，你就要及時進入協助和引導。但鼓勵和建議，一定比打擊和謾罵更加直接有效。

每一個你看到混日子或是消極怠工的員工心裡，多多少少肯定是心裡都有幾道傷口的。想想大家剛步入職場的時候，都是那麼意氣風發，那麼激情滿滿，敢於表達表現自己。

為什麼在職場上經歷越久，越慢慢的學會閉嘴學會多一事不如少一事了？很顯然，因為遇到了格局和能力都沒有那麼高的領導，讓你學到了教訓！最終你妥協了被馴服了，你聽話了，讓你幹什麼就幹什麼了，讓你往東你就想都不想，義無反顧的接收指令照做了。

這是職場的通病，也是大部分管理層通病。心胸沒有那麼廣闊，怕自己被取代。也擔心自己權威被挑戰，遇到有不一樣的聲音，就會用點手段和技巧，讓你學乖。最後你聽話了，心也涼了，覺得不值得了，所以你變得消極怠工不思進取了。

其實，作為管理層。比起專業能力，更重要是成就員工來成就自己。發現員工優點和擅長地方，讓他們儘可能的去發揮。同時也應該改變固有思維，他們是你的工作夥伴，也是你的客戶。將心比心真誠對待，比使用各種手段來施壓更要有效。

畢竟管理管理的是人心，而不是聽話照做。對於消極怠工的員工，慢慢加大工作量和鼓勵肯定，相信會讓他的狀態發生天翻地覆的變化。

即使再凶狠的獅子和老虎，在動物園的集體裡，管理照顧他們的反而是一個普通的園丁。而凶悍的獅子，見到園丁不僅撒嬌還特別依賴信任。我想很好的說明了，你對待他人的方式，就是別人怎麼對待你的方式。

面對這樣的員工的確很頭痛，如果他長期這種狀態待在工作環境裡，對其他員工是有負面影響的，所以要想辦法解決。

我接手一個新的部門後，我的下屬就有一個這樣的人，學歷不差，人也不壞，就是整天一副懶散的樣子，對一切都無所謂。他既不若事生非，也不胡言亂語，就是沒有一點上進心。

面對這樣的員工，我也是費盡腦筋。

當我慢慢地和他熟悉起來，有一天，我把他叫到自己的辦公室，和他做了一次深談。

我問了他幾個問題，一是對自己現在的工作狀態有什麼感受，還滿意嗎？二是對現在的崗位有什麼看法，你覺得自己適合這個崗位嗎？三是是否還想一直在這裡幹下去，有沒有其他的想法？

當我問他第一個問題的時候，他把頭低下了，搖晃著腦袋不說話；當我問第二個問題的時候，他仍然是低著頭不說話，其實他心裡什麼都明白；當我問他第三個問題的時候，他感覺到了什麼，趕緊抬起頭說，還是想在這幹，其他沒想過。

我說，你希望這種狀態一直繼續下去嗎？如果這樣下去結果是什麼，你想過嗎？我的言外之意是刺激他一下，要麼你主動離開，要麼我讓你離開。

當然我的態度很溫和，像朋友，像長輩。

之後，他敞開心扉，和我說了很多，比如之前領導不待見他，比如同事之間為利益鬧矛盾，比如自己不想什麼晉職加薪，反正混一天算一天。

我感覺他並沒有想離開的意思。

之後，我首先肯定他的優點，比如人很聰明，學什麼都很快，也很善良，與世無爭；我說你是本科畢業，我相信你的能力是可以出色地完成工作的。我估計以前從沒有人這樣誇他，他感覺到了領導把他當回事了。

最後，我說，從今天開始，我安排的工作，你每天直接和我彙報一次，遇到解決不了的問題，隨時過來咱們商量，他愉快地答應了。

之後，我看到了他一點一點的變化。先是上班不遲到了，再是不像以前懶散地坐在那裡，手裡有活，開始用心做事。每一次過來彙報，我都會誇他幾句，越誇乾的越帶勁兒。

我就在想，對於這樣的員工，如果把他推出去，或許他這輩子就毀了，只要人的本質不壞，那就可以想辦法改變他。

我想，所有人進入職場，並不是一開始就是這種懶散的狀態吧，一定是工作環境或者是其他原因導致出現這種自我放棄的狀態，一定是有原因的。每個人遇到的問題不一樣，這種狀態形成的原因也不一樣，需要具體分析，找出癥結所在。

首先要了解他，瞭解他的所思所想，才能對症下藥。表面上，看似他對什麼都無所謂，其實不盡然，只是他無力改變什麼，所以只能以這種姿態示人。作為領導，一定要有耐心，去了解這樣的員工，去接近他，想辦法走進他們的內心世界，改變他等於拯救他的未來。

這樣的人，估計批評聽的太多了，久而久之，他就無所謂了，愛咋咋地。當你給他一些鼓勵或誇讚時，或許會激發他內心最本質的向上的想法。其實每一個人都追求向上的，沒有誰一生下來就自甘墮落。

對於出現這樣問題，員工自身一定是有問題的，只是當出現問題的時候，沒有及時的引導和糾正，導致工作越來越沒有積極性，越來越不被人重視，越來額懶散，破罐子破摔，自暴自棄了。所以，作為領導就要多關心一下，你的關心和重視一定會在他心裡起重要作用，你重視他了，他也會認真對你。

對於這樣的員工，我的建議是不要放棄，拯救一個人或許就可以改變他的一生。

【問題解讀】

一個員工主動性差，扶不起，推不動，踢還疼。這樣的員工是無法通過說服教育、培訓考核等制度及措施的作用促使他進步的。我對這樣的人是零容忍的，儘可能的讓他離開我的管轄範疇，也許我不是一個好領導，把他“請”走，是唯一的辦法。

子曰：“朽木不可雕也，糞土之牆不可杇也！於 予與何誅？”子曰：“始吾於人也，聽其言而信其行；今吾於人 也，聽其言而觀其行。於予與改是。”《論語·公冶長》

孔子的話，充分說明了，這類人也不必對他有任何的指望，因為，他的素質能力是達不到的。

從問題中已知，這樣的員工不聽安排，不主動工作，對給他的改進措施，又不執行，那麼，這樣的員工是無法幹好本職工作的。這樣的員工一般都是“腰來腿不來”的狀態，很多事情，給他把思路說好，甚至框架都搭起來，他都不會去做。我在國企工作近20年，這樣的員工我是“領教”過他們的工作態度的。如果不是體制的原因，我肯定會把他們辭退，既然不適合崗位，那就調崗，調到獎金係數最低的崗位，然後嚴格考核。如果能夠辭退，我會毫不猶豫辭退他。

企業的任何資源，都要用到有價值的員工身上。比如，對員工所有個人能力的提升培訓，這都是資源。我們通常講，企業裡的培訓是福利。可是，有的員工不願意參加、不學習、考試也考不過，這就極大地浪費了資源。一次培訓，企業會投入很大的人、財、物，而參加人員的名額又是有限的，這樣的情況下，我們不能浪費企業的投入，浪費管理人員的時間和精力，我們會把這些資源投入給“有需要”的人和“被需要”的人。我們每個人都應該珍惜企業給提供的個人能力提升的培訓機會。並加強鍛鍊，實現崗位成才，回饋企業，報效國家。

總之，不是什麼樣的員工都可以容忍的，該開除就開除。

領導如同長者，下屬尊敬的不是權力，而是寬厚待人的道德與品質，權力只是緊箍咒。團隊精神意思是能團結—心的隊伍，所向披靡。下面提供幾點意見供參考。

第一，管理就是管人，管人就是活心。

管理的最高境界是“無為而治，不戰而屈人之心”。意思是最高管理者把公司架構和管理模式優化到最前沿後去做遊學佈道者，做世上的小太陽，用光芒增益反哺公司，在潤物細無聲中戰略佈局去了。在中國，耳熟能詳的代表是馬雲，慢慢的發展程序中出現了很多新名詞，連快遞小哥也進入了公眾視野。中國五千多年的智慧被國外所熱追猛挖，喜歡看紙質書的會清楚，中國的文化被全世界所喜愛及衍生了。

在輕資產流形時期，管理最高境界比喻為：一流管理者會外包，二流管理者會半包，三流管理者是親自帶著幹。從境界這個詞上看，要從思維上看高度看，不是從體力勞動上看，體力勞動本就對身體健康有好處。

有人這樣評價中層管理者：“一流的中層管理者，把自己當作棟樑，是公司的中流砥柱，主動承擔起公司的重任；二流的中層管理者，把自己當作夾心餅乾，被動的完成任務；三流的中層領導，處處埋怨，只會發牢騷，互相推諉 ，最終一事無成。”

從上可以看到，一個公司架構好了，很多事物由中層管理者完成了，最高管理者成了甩手掌櫃者，公司正常營運不會出啥問題，完善的體系會管人，完善的管理制度會管人，員工需要的是需求的滿足，能安平樂道的生活著。

孫子曰：“是故百戰百勝，非善之善者也；不戰而屈人之兵，善之善也。”未來的智慧辦公，未來的扁平化道路，全程的視覺化辦公與勞作辦事，不知未來的管理境界會發展到何地步，但五千多年的文化不可丟。單從佛教文化中的意念被衍生為念力、暗示、冥想、自我療愈等一系列東西，彷彿成了別人的文化了，真的令人傷心。現在出現了很多新名詞，例如：能量場、格局、氣場、眼界、專注力、渴望力、暗示力等等，所以，管理的最高境界是“傳承中國文化，達到無為而治，不戰而屈人之心，自帶光芒，照耀別人。”

做為管理者是真的很難。以前的管理是體制的管理，生活條件還不高，中層迎合領導，上傳下達就可以了；自由經濟的加速，競爭激烈了，管理再度重視，中層不僅僅是業務精英，對上順從，對下是榜樣，中間還要出謀劃策提方案；企業模式成熟了，領導可以放權了，中層領導事情就多了，崗位就細分了；大眾創新，萬眾創作，這口號提出來後，中層就成了管人的藝術，中層領導就是一個團隊，累死人還有人不服。

第二，管理者是思想家，不是技術專家，需要的是管理能力，做全能手就做不了技術專家，做個處理問題的專家。

中層領導作為一個規模較大的群體，面對的是上下左右的複雜關係要承擔多角色的重任，又要幹好本職工作，又要向上升遷，還要有堅實的團隊做後盾，必須具備較高的素質和多方面的能力。

專業管理技術還必須具備，還包括思想哲學能力、組織能力、溝通能力、協調能力、控制能力、訓導能力、應急風險能力、解決問題能力、向上發展能力、組建團隊能力、掌控下屬的能力以及最重要的人際關係能力。既要服從又要犧牲，還要學會舍小利保大局。壓力又大，競爭激烈，生怕下屬趕超，只得事無鉅細的幹好。

過份服從，過份打壓下屬升遷，上下得罪倒不如選擇放權及授權，自己多學些領導藝術，好好處理人際關係，放平心態，活著不累，上不得罪領導，中間幹好工作，別濫用職權，對下歡迎下屬升遷，做一個獨具人格魅力的人。

授權能讓自己的工作少做些，也是不累的方法，授權分4種方法：充分授權但又不明確具體權力，不形成制度，自己可以掌控，自己許可下由下屬自由發揮；不充分授權，賦予部分權利，這種形成常見，決策權在自己；彈性授權，分不同階段，一部分充分放權，一部分自己決策；分別授權，把工作拆分由不同下屬分別完成，集中討論決策。

不累人的方法有提高自身能力，讓效力最大化；學會放權，讓手中的工作由下屬去做；提高了工作效力，達到事半功倍；業務流程簡化還實用；藉助外包的來擴充套件欠缺的腦力缺陷，自己想不到的，有人會想到，藉助他人的力量。

為人自身也有人格缺陷，上不得罪領導，下不得罪下屬，就是自己不會交際，更大的不是自己沒有建立好自身的能量場。為什麼降不了人，是有原因的，一物降一物，要有針對性，一個會功夫的希望征服自己的唯有功夫或超強品牌德行。

第三，演說家或銷講師，把上級、下屬當要銷講的物件，完成說服術。

直擊下屬疼點，幫助改之及升級，完成動員工作，投高熱情，激發員工內動力系統；直擊公司痛點，當然不是指責，是做個會來事的彙報者、倡導建議家、智慧者。

借用公司的力量來彌補公司漏洞，完善公司制度（管理制度、升遷制度、激勵制度、培訓制度、薪酬制度等），良性迴圈就是公司的活水，公司如池塘，水活就魚歡。

公司如一個小國家，以前看電視，有忠臣必有奸臣，這是制衡術，如同池塘裡的魚，活躍的魚能增加氧氣。現在也不是奸忠的時代，講求的是賞罰分明，人的情緒有起起落落，痛點被這個時代重視為一門研究學科藝術，不是隻為演說感動人，感動了自己很久，卻感動了別人幾小時、幾分鐘，痛點還存在著。

這裡的銷講是賣領導要達到的效果與目的，講是說服術，這跟以前的政治思想工作差不多。銷講的目的是把別人的錢心服口服交給自己，這裡講高階一些，指收服下屬為鐵桿兄弟姐妹（收人術），集合下屬的心合力（收心術），形成團隊精神（收魂術），解決下屬痛苦（收到預期效果術）。一個人感情出了問題，心情走不出來，怎能熱情上班，領導幫不上忙，關心要時常有，引導走出情緒綁架，若單身的，領導能力大，幫助介紹個物件成功最好了；壓力山大的員工，疏導解壓；人格缺陷的，幫助改之，不再吊兒郎當。還有很多，具體問題具體分析，領導一定要關心並熟悉下屬，別隻會坐辦公室去瞎指揮，知己知彼百戰百勝。

領導要先有付出，有時會吃虧精力、吃虧錢財、吃虧自己的關係幫了下屬，有時會借用公司資源並爭取員工利益最大化，更虧在會得罪某個上級或某個平級的人。為人要隨時隨地，去力所能及地幫助身邊的每個人，學會利他，人要付出，增強能量場，放大格局，像太陽一樣射出光芒，給人光輝與溫暖，是冰也會融化，而是是玩權力的遊戲。

萬事萬物都有道，道就是解決問題的方法，迴歸正題，法不外乎人情，怎治不利於公司發展需要的，用制度管治，領導與下屬是人，有感情的，既是開除也無怨言，還不會去報復人，心服口服唄。話多不甜，膠多不粘，都是明白人，你們懂得的。

我們對待“主動性很差，屬於扶不起，推不動，踢還痛那類”的員工，作為領導，首先搞清楚2個問題，第一，我們是不是很缺人手，第二，員工這種工作態度是怎麼培養成的？

如果你不缺人手，直接開掉，如果剛招進來的員工的工作態度和現在的工作態度有了強烈的反差，那麼責任不一定都在員工，領導也要承擔一部分責任，這員工是怎麼代的？

題主如果所在單位是企事業單位，那麼恭喜你，你中獎了，有這樣的下屬你拿他沒轍，為什麼這麼說呢？企事業單位比私企保守，私企中的員工創造不了價值，立馬走人，企事業單位就要具體問題具體分析了！

我們拿私企中的這種現象來說，遇到這種情況，首先考驗的是領導的領導力，員工沒有執行力多半的問題出在領導身上！如果一位領導，你把自己看成是教練，那麼你的員工就是學員，你要循循善誘的引導並訓練他們；如果你把自己看成層級上的領導，那麼你的員工就被你看成了層級上的下屬，官大一級壓死人！

員工是剛被招進企業就是這樣的，那麼這個員工的本質就有問題，你要考慮的是你的人事部門是否稱職？

如果員工是在企業呆了很久後變成這樣的，你要考慮你的企業文化環境是否每況愈下，這個問題很嚴重！

所以，別抱怨員工怎麼帶？想想企業和自身的病根，病根不出，光解決單個員工的問題，等於問題沒有解決！

如果你的員工主動性很差，屬於扶不起，推不動，踢還痛那類，作為領導我覺得也會經常碰到這種型別的人，那麼一般也是有以下幾種方法：

1、與員工進行主動溝通，瞭解主動性差的主要原因。因為很多事情只有瞭解主動性很差的主要原因就相對比較容易改正了，找了問題的原因就相當於解決了一半的問題。其實很多主動性比較差的原因大多數是心理問題，覺得工資低，不喜歡本職工作、對領導做法不滿意等。因此，初期可以與員工進行工作溝通。

2、給予員工制訂相應的工作任務，並定期考核。這個帶有半強制性的措施是主要通過設定任務，對任務完成情況進行定期檢查考核，以確保在佈置任務與考核之間的時間段內員工對目標進行執行落實的程度。如果完成了，說明員工是有心理惰性，必須給施加壓力才能完成目標任務。

3、對於考核不管用的時候，應該進行處罰或開除等。如果完不成說明員工根本不再乎領導怎麼說，怎麼安排任務對他來說都無所謂的時候，說明作為領導也起不到什麼作用。那麼就要果斷的採取處罰或者開除等措施，因為作為領導從心理上勸說不管用，佈置考核也不管用，說明沒有實際行動的話他是不會積極去做一些事情的。那麼如果處罰不行，那麼就開除淘汰掉他，可另招新員工進行培養。

綜上所述，對於那些在工作崗位上沒有積極性的員工首先與其溝通，開啟心結為上策，其次佈置任務及考核為中策，最後進行處罰或開除是為下策。

分析員工產生此類情況的原因

1.富二代、官二代的員工

這類員工，參加工作過，只是為了有事情做。工資收入對他們來說沒太大調動性，根據馬斯洛需求理論，物質滿足後會有更高的需求。大多數二代，總說在父輩的陰影下成長，希望得到認可、認同自身的能力，所以根據這類員工的特徵來調動其積極性。

2.沒有動力的員工

沒有壓力員工，生活無壓力平穩，所以導致動力不足，沒有升職加薪的慾望，經濟也無任何壓力，這類員工最是讓領導頭疼，題主提到的這類人居多。

3.眼高手低的員工

什麼事情都談的很好，實際做又做不好，也不屑去做。要說起某項工作，誇誇其談，每件事情對他們來說都是小事情，但實際去做，會讓領導大跌眼鏡。

解決這類問題，單一的做法很難解決，要綜合利用管理手段。用人方法、考核指標。

用好管理手段：

1.知人善用

要知道員工屬於那種型別，官二代、富二代，需要的跳出父輩的光環，找到自己的存在感。對於有特長的員工，利用好特長，使其發揮最大的價值。每個人員工都有自己的擅長，利用好員工的擅長是關鍵。

2.用好短板

對於什麼事情都做不好的人，將員工短板規避，調整工作崗位，做一些簡單的、邊緣化的工作內容，並在過程中進行指導，使其進步，在看到自己成績時找自己的存在感，從而調動積極性。

3.消除不利因素

為防止"破窗效應"，儘快拿下這類員工。這類員工的危害極大，儘早、儘快拿下，否則一旦團隊中其他員工的效仿，這個團隊帶起來就很難了。任何一個員工哪怕再優秀也是組織當中的一部分，不能因為這類不利因素影響團隊，所以必須消除團隊之中的不利因素。

用好考核指標：

1.業績考核

對於一項工作要設定完成的時間、具體目標值、並且責任到人。嚴格按照考核來做，在工作當中給予指導、幫助，並解決員工遇到的困難，來更好的完成工作。

2.完善獎懲

獎懲要制度要完善，考核要嚴格，做出成績的重獎，未完成的適當懲罰，對於管理者來講，要做到重獎輕罰，懲罰不是目的，而是手段。

3.末尾淘汰

業績完成差的，末尾淘汰，每月考核，獎懲，連續三個月都是末尾的，進行淘汰，給無壓力的員工設定一些壓力的存在，有緩衝時間三個月，如果三個月連續最後，淘汰掉就好了，因為創造價值低，而且還會影響團隊。

綜上所述：對於員工出現執行力差等問題的時候，要及時發現，及時作出反應，不利因素必須儘早消除，對於沒有能力的可以使其逐漸進步，也要經常的調動員工的積極性。管理方法可以學到，但管理是藝術，藝術需要在平時的工作逐漸積累，形成自己的領導風格。

第一，如果團隊中這樣的員工比較多，直接辭退不是最佳方案。

很多答友建議題主直接解僱這樣的員工，但是深入分析題主的問題，應該是本著“治病救人”的想法去的。

A:雖然辭退這樣的員工比拯救他們付出的代價要小，但是如果這樣的員工少還好，如果這樣的員工畢竟多，辭退就失去了作用。畢竟作為領導，需要合適的理由來辭退員工，而且辭退員工的後遺症會很多的。

B:這樣的員工已經是滾刀肉、老油條、老司機，一旦聽到要被辭退的風聲，肯定會鬧起來的，他們不是乖寶寶，在單位都不聽吆喝，都要被辭退了還能指望他們聽話嗎，那是不可能的。稍微冷靜點的可能會鬧到領導辦公室，甚至會找到大老闆，不冷靜的老油條們直接起訴公司、要求賠償都是有可能的。

主動性很差、推不動、踢還痛，如果這樣的員工少，多半是員工自身的原因；如果這樣的員工多，作為領導者，題主就要考慮和審視自己的管理方式是不是出了問題。然而，不論什麼情況，都需要分析清楚具體原因，對症下藥。

比如，有的員工是由於家庭原因，瑣事多、困難多，對工作提不起心情；有的員工是老闆的小舅子，來你的部門就是為了混日子；有的員工比較狡猾，自帶負能量屬性，習慣多吃多佔、少說少幹，對工作不認真。在職場，這幾類人都是主動性比較差的，但是差的原因又不盡相同，不對症下藥是解決不好問題的。

解決問題過程中必然繞不過一個環節，也就是溝通。有人可能會說了，溝通誰還不會啊，不就是談談心，瞭解瞭解情況嗎？事實並非如此，溝通的力量是無窮的，要不然不會有“三寸不爛之舌”這個俗語，關鍵是如何溝通，是有技巧的，很多書籍都有介紹，理論方面可以買書看書，我不再多說。這裡，提供幾個小思路。

a:由於家庭原因沒有工作積極性的，可以從他的家庭本身入手，多給予一些人文關懷，多幫助，多鼓勵，多支援，人都是有感情的嘛，有時打打感情牌還是不錯的。

b:對於那些老闆親戚之類的，就要直接與他攤牌，可以這樣說：小王啊，我知道你是誰誰誰（大領導）的親戚，你瞞不過我的，但是咱們要約法三章，我不管你，你別給我添亂啊，該做的工作面子上你還要過得去才行啊。

綜述，自己管理的團隊出現了這樣的情況，不能一味的採取辭退的方式來解決。具體問題具體分析，找到問題癥結所在，才是解決問題的正道。高效溝通的原則是非常重要的，將這些員工出現問題的原因進行細分，然後加以針對性的破解，翻手覆雨只在題主自己手中。

在我的管理理念和實際操作中，根本就不允許這樣的人存在，發現一個處理一個。

還記得幾年前公司老闆給我說過這樣一句胡“當領導就要學會忍辱負重”，當時一直覺得這句話很有道理，所以一遇到員工出現問題首先就想著是不是自己的管理出現問題，自己應該怎麼做才能改變員工的形態。

直到幾年以後我才真的明白，這句話原本就是有問題的，如果領導都要忍辱負重，那是對公司的不負責任，對自己的不負責任，也是對下屬的不負責任。

針對題主的提問，最終答案只有一個，只是解決的方式方法有所不同而已。

正常的工作狀態應該是員工通過自身努力，為公司創造價值，為自己獲得收入，但是實際情況下還是有不少“磨洋工”的現象，綜合起來大致有以下幾個原因 。

1、制度不健全，有漏洞可鑽

員工鑽漏洞的能力絕對強過管理者，既然出現這樣的現象，說明公司的現有管理制度中缺少相應的處理方案以及懲罰措施，導致員工有所依仗。

2、領導的縱容

正如前文所說，領導對下屬疏於管理，“忍辱負重”，導致員工把領導的命令當做耳旁風，上傳下達出現不暢的現象。領導的縱容更是助長了這樣的歪風邪氣。

3、環境太過安逸

尤其是在很多國企內，不以利潤為第一目標，很多老員工已經成了老油條，多年的安逸生活已經造成了他們毫無鬥志的現狀。

4、有所依仗

還有一種情況就是有所依仗，諸如關係戶的存在，知道你沒有懲罰自己的權利，權利的平衡上出現了失衡。

很多領導面對這樣的現象容易出現兩個極端，要麼繼續縱容，要麼搞一刀切。

繼續縱容的後果就是一旦出現問題，領導作為第一責任人承擔最大責任，搞不好自己都會陷進去。搞一刀切的強硬手段往往會導致員工聚眾鬧事，很容易給公司帶來負面影響和經濟損失，這是所有老闆所不能接受的。

管理其實是一門高深的藝術，面對這種情況只要處理得當，一切都會迎刃而解。

1、完善制度

首先是完善公司的管理制度，從體系上堵住他們的後路，同時可以適當加入部門考評、末位淘汰等機制，不強加管理，但是一旦考評處於末位將會被自動淘汰，不是領導個人意見，而是制度的要求，大家都沒話說，就算你是關係戶也不行。

2、正向激勵與負向激勵相結合

員工惰性往往來自於做好了沒有獎勵，做差了沒有處罰。所以可以針對性完善正向和負向激勵，做好了獎勵及時兌現，從正向進行刺激。做的不好負向激勵進行懲罰，如果一直不改變，就罰到你自己走為止。

3、強化管理

從領導話語權方面著手，強化部門管理，對於工作過程中對領導命令陽奉陰違的行為嚴加懲處。最常用的手段就是殺雞儆猴，處理一兩個典型，讓其他人明白，如果自己做不好將會面臨怎樣的結局。