谷歌投資人John Doerr介紹如何在初創公司中實踐OKR。 圖1：介紹執行OKR的目的與三個關鍵結果。目的：建立透過關鍵結果來考核員工的工作模式。 圖2： John舉例足球隊如何應用OKR： 球隊經理有兩個目標：打贏超級盃，和保證觀眾上座率88% 總經理把這兩個目標分別分派給教練(打贏球賽)和公關負責人。他們各自對目標分別要實現如下“關鍵結果”。 圖3：教練和公關分別要達成的三個“關鍵結果”： 教練會把任務下達給球員，比如要求四分衛每場比賽完成200碼。 為什麼採用OKR系統?——OKR是一個能把整個公司的任務統一呈現出來的簡單易行的組織工具。 圖4：採用OKR的四個關鍵理由： 規整組織思維(明確最主要的目標); 精確交流(讓每個人都對輕重緩急心中有數); 建立評價進展的衡量標準(明示任務完成進度); 集中精力(讓組織中各成員的行動互相協調)。 圖5：如何從最基層員工開始執行。CEO確定目標，從上到下傳達目標，依次分解為部門目標、團隊目標、個人目標。 圖6：團隊就OKR的執行進行溝通協商。 圖7：協商結果，得出計劃執行的流程規劃圖。 圖8：OKR的基本點。最重要的一點：不要給自己揹負太多的“關鍵結果”任務。比較合適的數量在6件以下，不然可能出現力不能及的情況。每個關鍵任務在季度末都會進行打分，打分範圍0-1，最認可的結果是0.6-0.7，如果得了1分，說明目標設定過於簡單。 圖9：OKR的最終執行情況。 圖10：OKR關鍵點：制定“可量化”的目標。不應該說“我希望把網站做的更美觀”，而應該說“我要把訪客參與度提高15%”。 圖11：組成OKR的元素。其中“目標”(Objective)需要滿足“有足夠野心”和“稍微挑戰人的舒適度”的特點。而“關鍵結果”則要有利於目標達成、可以量化、推進目標定級。 圖11：OKR如何在公司中運作。其中分為個人、團隊和公司全體三個層次說明。個人OKR：個人工作任務;團隊OKR：團隊工作優先等級有高低，而不是單純的個人OKR的集合;公司OKR：整個公司的大局計劃。 Rick Klau用自己過去的OKR作舉例。在金融危機中谷歌尋求擴大營收的方法，確定用部落格作為增加創收的突破口，由此制定瞭如圖中的“關鍵結果”，如：釋出“Monetize”按鍵，釋出3個營收方案比較哪個對營收增長促進最大等。 圖12：又如要增加網站流量，會設定對應找個目標的“關鍵結果”。 圖13：後來部落格信譽降低，又釋出了對應的“關鍵結果”。 圖14：季度末對結果打分。1和0分別表示完全完成和完全沒有進展。 圖15：評分通查只花幾分鐘，在這個環節耗費太多的時間沒有必要。 圖16：任務進度結果應當對公司開誠佈公，所有員工的OKR對任意員工都是開放的。 圖17：經理需要收集並瞭解員工的OKR。下面是一個郵件截圖，一位產品經理催促手下員工遞交OKR打分。 圖18：OKR年度計劃流程圖。 圖片好像顯示不出來 你可以百度查一下 google OKR 有很詳細的示例
谷歌投資人John Doerr介紹如何在初創公司中實踐OKR。 圖1：介紹執行OKR的目的與三個關鍵結果。目的：建立透過關鍵結果來考核員工的工作模式。 圖2： John舉例足球隊如何應用OKR： 球隊經理有兩個目標：打贏超級盃，和保證觀眾上座率88% 總經理把這兩個目標分別分派給教練(打贏球賽)和公關負責人。他們各自對目標分別要實現如下“關鍵結果”。 圖3：教練和公關分別要達成的三個“關鍵結果”： 教練會把任務下達給球員，比如要求四分衛每場比賽完成200碼。 為什麼採用OKR系統?——OKR是一個能把整個公司的任務統一呈現出來的簡單易行的組織工具。 圖4：採用OKR的四個關鍵理由： 規整組織思維(明確最主要的目標); 精確交流(讓每個人都對輕重緩急心中有數); 建立評價進展的衡量標準(明示任務完成進度); 集中精力(讓組織中各成員的行動互相協調)。 圖5：如何從最基層員工開始執行。CEO確定目標，從上到下傳達目標，依次分解為部門目標、團隊目標、個人目標。 圖6：團隊就OKR的執行進行溝通協商。 圖7：協商結果，得出計劃執行的流程規劃圖。 圖8：OKR的基本點。最重要的一點：不要給自己揹負太多的“關鍵結果”任務。比較合適的數量在6件以下，不然可能出現力不能及的情況。每個關鍵任務在季度末都會進行打分，打分範圍0-1，最認可的結果是0.6-0.7，如果得了1分，說明目標設定過於簡單。 圖9：OKR的最終執行情況。 圖10：OKR關鍵點：制定“可量化”的目標。不應該說“我希望把網站做的更美觀”，而應該說“我要把訪客參與度提高15%”。 圖11：組成OKR的元素。其中“目標”(Objective)需要滿足“有足夠野心”和“稍微挑戰人的舒適度”的特點。而“關鍵結果”則要有利於目標達成、可以量化、推進目標定級。 圖11：OKR如何在公司中運作。其中分為個人、團隊和公司全體三個層次說明。個人OKR：個人工作任務;團隊OKR：團隊工作優先等級有高低，而不是單純的個人OKR的集合;公司OKR：整個公司的大局計劃。 Rick Klau用自己過去的OKR作舉例。在金融危機中谷歌尋求擴大營收的方法，確定用部落格作為增加創收的突破口，由此制定瞭如圖中的“關鍵結果”，如：釋出“Monetize”按鍵，釋出3個營收方案比較哪個對營收增長促進最大等。 圖12：又如要增加網站流量，會設定對應找個目標的“關鍵結果”。 圖13：後來部落格信譽降低，又釋出了對應的“關鍵結果”。 圖14：季度末對結果打分。1和0分別表示完全完成和完全沒有進展。 圖15：評分通查只花幾分鐘，在這個環節耗費太多的時間沒有必要。 圖16：任務進度結果應當對公司開誠佈公，所有員工的OKR對任意員工都是開放的。 圖17：經理需要收集並瞭解員工的OKR。下面是一個郵件截圖，一位產品經理催促手下員工遞交OKR打分。 圖18：OKR年度計劃流程圖。 圖片好像顯示不出來 你可以百度查一下 google OKR 有很詳細的示例