這是一個簡單的問題，但是落實具體的管理就很複雜了，畢竟不同的人不同的事情不同的公司，必須是對症下藥，比如人分幾等，每等人怎麼去對待。

我前後就職過三家單位，前兩家單位都在工作兩三年的時候，當上了專案經理；其實有些公司的專案經理並沒有大家想的那麼高大上，第一家單位專案做到後期，專案就我一個人，那我肯定就是專案經理了；在第三家單位的時候，做的工作其實也比較雜，要管理專案進度，也要解決架構上的問題，偶爾幫別的專案出出解決方案，有時候也要敲點兒程式碼；但不管怎麼說，需要管理著專案組裡面十來個夥伴，所以我總結了一些如何和組員溝通的經驗，和大家分享分享。

首先要自我檢討一下，這可能是技術出人的通病，就是喜歡扣程式碼細節，巴不得自己上陣敲程式碼，最後導致把自己弄的很累，但是組員的工作不飽和，甚至終日無所事事，最後有上進心的組員紛紛轉組或跳槽，能“享受安逸”留下來的組員，基本都沒有什麼真才實學。

職位的改變，關注的事情和看問題的角度，也應該有所改變。

在大方面上，專案經理和組員最好能達成一定的共識；比如新來我們專案組的夥伴，我會跟他們說，我本人不喜歡加班，所以工作安排上會根據大家的能力，合理安排任務，但是有些需求上線時間卡的很緊，也不是我能說的算的，所以大家該加班的時候還是需要加班的；如果某一段時間專案沒有什麼工作，允許大家去看專案以外的資料，甚至你去找一些技術影片上班看，也沒有關係。一些大方向，我是和組員的認識和觀點是保持一致的。

小的方面，關於需求（開發任務）的細節，我會和組員們交代清楚，並確保雙方對開發目標上達成共識，防止組員因為理解錯誤造成開發上的偏差；通常我交代完任務之後，會讓組員按照自己的理解再講一遍。

在溝透過程中，交代完任務之後，最忌諱的是說：“儘快開發”、“這個不著急，可以慢慢弄”。而是要根據需求的難度、專案整體的排期，明確每一項任務的提測時間（如果開發時間富裕，也要前緊後松，提前開發完，這也是大的共識之一）

專案經理瞭解組員們的方案細節，可以根據自己的經驗判他們的方案是否合理，如果有問題的話可以儘早發現，減少專案的風險。

另外，每天十分鐘的站會還是很有必要的，讓每個組員講一下當前開發任務的進度，瞭解是否有阻斷點。當然方案細節不會在例會上細講，避免站會時間過長，細節方面還是下來溝通。

不能只是專案經理單方面地追著組員溝通，還是需要讓組員主動和專案經理溝通，如果有些組員很少主動，那麼有些時候可以強制。

分配一項任務之後，要求開發完成後，除了在JIRA上修改任務狀態之外，還要主動找專案經理說一下，“已經開發完成”、“已提測”；

開發過程中，需要專案經理做什麼事情的話，一定要直接說；我們一個組所有成員的工位都在一起，可以隨時溝通；

總之，專案經理如何和組員進行溝通，我的經驗總結就是：在任務開始的時候，確保雙方理解一直，並明確完成時間，任務進行過程中，隨時溝通進度和阻斷點，在任務完成的時候進行反饋。