這多因素，主要是信用放鬆，應收賬款大增問題，也可能存貨跌價準備沒真實反應，也可能預付款多，也可能在建資產多。中游製造，零部件最容易發生。機械裝置通常是信用放寬。下游製造業除了低端產品，一般現金流不差。

分行業看，有財務準則和稅收政策在約束企業，不是隻有收回現金來才確認收入的，所以要關注企業後續融資能力，如果無法保證，賬面利潤也不長久。

企業確實要關注現金流，有現金流的公司估值一般要好一些。

現金為王的時代。

利潤足，現金少，說明企業的應收款較多，應付款較少，導致現金流偏少！通常是產品及服務面向政企市場，專案型銷售模式，產品交付或服務週期較長，付款多以分期付款為主，隨著業務擴張，應收款不斷加大，從而導致雖然賬面利潤不錯，但受應收款不斷擴大而導致現金偏少，有時需要短期借款來維持企業運營。

利潤與現金流之間的關係，通俗的比喻就是：利潤就像是麵包，現金流就像是血液；麵包沒有餓幾天沒事，而血液沒有隻有立刻死亡！因此，這種現象其實應該引起足夠的重視。

在企業的實際經營狀態中，評估的重要指標應該是“有效產出”，所謂的有效產出就是把產品交付給了客戶而且客戶已經吧錢給企業了，這個才算是企業的有效產出。而呆在企業現場或者倉庫中的半成品或者成品，不是有效產出。

而在全世界通用的管理會計中，都是把庫存計入成為企業的“資產”，所有有很多的企業在賬目上看起來很有錢，但是實際的現金流卻是為“負”。

在現實中，因為企業現金流的斷裂而倒閉的企業比比皆是，大部分的企業倒閉都是因為現金流斷裂而週轉不動了。

因此，在實際的企業經營中，作為企業的經營者，必須高度關注企業的庫存，儘可能的把庫存做到合理，但是我們也不能說是做到0庫存，因為這也不現實，所謂的0庫存僅僅是存在於理論當中。

一個企業或者一個專案能否賺錢，真的不是決定於產品或者專案的利潤率，但是這個觀點往往很多的企業家都忽視了，大家在企業的經營過程中，總是預先設定為賺錢就是企業產品的利潤率。

舉個簡單的例子，假設投資100萬做一個利潤率為30%的專案，假如這個專案的資金週轉速度為1年週轉1次，那麼也就是我們用100萬的投資1年做了100萬的業績賺了30萬的毛利。

再假如，同樣是用100萬的投資做一個利潤只有10%的專案，如果資金的週轉速度是1個月週轉1次，也就是說我們用100萬的投資1年做了1200萬的生意賺了120萬的毛利。

這樣看，我相信我們就可以看得很清楚的。

所以，這個觀念，所有做生意的人或者企業的經營者以及準備創業的人，都必須首先把這個思維給轉變。

因為很多做生意的人，往往都有一個現象就是一 年忙到頭，最終賺到的錢都在產品裡面，或者是賺了一堆的庫存。

利潤只是決定企業賺錢的一個條件而已，真正決定企業生死的恰恰就是“現金”！