零售業，最近幾年似乎陷入了一個紅海。大家的持續盈利能力普遍在下降。從管理角度上來看咱們零售業是和製造業非常相似的兩個行業。其中的原因就是，這兩個行業都需要精細化管理。嗯，想到管理呀，基信商業的阿信曾經，被國內一所一流大學的管理學院的院長講過。海爾和華為兩家企業擺在面前，他是非常推崇華為，而不太對海爾感冒。
我是不認同他這種觀點的。海爾從2000年就開始就開始實施sap公司的erp，我2000年剛畢業的第一份工作就是sap做一些資料採集介面。
話回到我們零售業。零售行業的持續盈利能力除了對供應鏈進行最佳化以外，還應該在運營層面，對我們日常運營的基本功進行精進。最早的超市，我們覺得管理有難度的分類或者是品類只要聯營就可以了。尤其是生鮮。
可市場的競爭和產行業的成熟聯營這種模式，基本已被淘汰。於是大家紛紛轉為自營。轉為自營以後，很多時候大家還拿著以前的那種粗放經營的模式來管理自營。這顯然是不行的。
零售企業不管是便利店，還是標超，還是大賣場也都實施了各種各樣的管理軟體。可這些軟體大部分只起到了一個，統計銷售額。收銀員收銀的時候，掃碼幫助核實價格。太多起決定性的決策功能的模組沒有被實現。一個門店的選址，對這個門店的盈利是起到很大的作用。但是，因為我們沒有充分的利用起軟體管理系統，導致各運營模組的人的依賴性是非常大的。所以說有些，管理層就說人起了關鍵性的作用，自己之所以只能作為區域連鎖而無法對外擴張的原因，就是因為人員跟不上。
我覺得這是把自己內部的系統管理缺失的責任推出來了。很多企業也經常的去到各個系統，互相學習，甚至去臺灣、日本或者是歐洲、美國學習他們的零售業。很多時候學習心得，著力點都是基於，現場的陳列道具，現場的陳列方式，商品的分類結構以及定價策略。而忽視了組織架構，中最關鍵的一個部分，系統在組織架構和整個系統的管理模式。
一個真正好的零售系統。對人的要求和依賴一定是非常強的。但面臨人事成本節節升高。缺人是常態化的，我們應該逐漸的去弱化在現場管理層面的人的作用。我們還是充分，利用起我們的軟體系統，對我們的決策，去更大的作用，指導著採購和運營以及人力資源，分析這些資料。
但是如何保證系統能夠把它的作用充分發揮出來呢！那就要分析我們在現有的運營，採購管理模式中，哪些事情是所欠缺的？
2.商品報廢，不及時的錄入系統，就會導致門店會存在越來越多的虛庫存。筆者的一位朋友，有兩個門店。運營了一年下來。一次徹底的盤點，竟然產生了，接近十幾萬的虛庫存。據他講，我們每個月葉門店自己盤點啊！
3.串碼銷售成為常態。比方說啊，黃瓜三塊錢一斤。到了出清時候，不是以打折的方式銷售，而是以一包一塊錢，這個方式單獨再申請一個，很隨意的自制碼。而銷售完以後，又不及時的進行庫存修正。這就會導致，黃瓜這個商品編碼產生的虛庫存，而自制碼，是負庫存。
造成以上幾種主要原因歸根結底就是，及時反饋的資訊是不準的，軟體系統對我們的決策是起不到太大的作用的。因為在我們的管理中，我們缺失了一個部門的存在。
導致以上實際上是我們供應鏈規劃出了問題。至於供應鏈規劃，則是大多數國內零售業普遍缺失的基本功。
零售業，最近幾年似乎陷入了一個紅海。大家的持續盈利能力普遍在下降。從管理角度上來看咱們零售業是和製造業非常相似的兩個行業。其中的原因就是，這兩個行業都需要精細化管理。嗯，想到管理呀，基信商業的阿信曾經，被國內一所一流大學的管理學院的院長講過。海爾和華為兩家企業擺在面前，他是非常推崇華為，而不太對海爾感冒。
我是不認同他這種觀點的。海爾從2000年就開始就開始實施sap公司的erp，我2000年剛畢業的第一份工作就是sap做一些資料採集介面。
話回到我們零售業。零售行業的持續盈利能力除了對供應鏈進行最佳化以外，還應該在運營層面，對我們日常運營的基本功進行精進。最早的超市，我們覺得管理有難度的分類或者是品類只要聯營就可以了。尤其是生鮮。
可市場的競爭和產行業的成熟聯營這種模式，基本已被淘汰。於是大家紛紛轉為自營。轉為自營以後，很多時候大家還拿著以前的那種粗放經營的模式來管理自營。這顯然是不行的。
零售企業不管是便利店，還是標超，還是大賣場也都實施了各種各樣的管理軟體。可這些軟體大部分只起到了一個，統計銷售額。收銀員收銀的時候，掃碼幫助核實價格。太多起決定性的決策功能的模組沒有被實現。一個門店的選址，對這個門店的盈利是起到很大的作用。但是，因為我們沒有充分的利用起軟體管理系統，導致各運營模組的人的依賴性是非常大的。所以說有些，管理層就說人起了關鍵性的作用，自己之所以只能作為區域連鎖而無法對外擴張的原因，就是因為人員跟不上。
我覺得這是把自己內部的系統管理缺失的責任推出來了。很多企業也經常的去到各個系統，互相學習，甚至去臺灣、日本或者是歐洲、美國學習他們的零售業。很多時候學習心得，著力點都是基於，現場的陳列道具，現場的陳列方式，商品的分類結構以及定價策略。而忽視了組織架構，中最關鍵的一個部分，系統在組織架構和整個系統的管理模式。
一個真正好的零售系統。對人的要求和依賴一定是非常強的。但面臨人事成本節節升高。缺人是常態化的，我們應該逐漸的去弱化在現場管理層面的人的作用。我們還是充分，利用起我們的軟體系統，對我們的決策，去更大的作用，指導著採購和運營以及人力資源，分析這些資料。
但是如何保證系統能夠把它的作用充分發揮出來呢！那就要分析我們在現有的運營，採購管理模式中，哪些事情是所欠缺的？
2.商品報廢，不及時的錄入系統，就會導致門店會存在越來越多的虛庫存。筆者的一位朋友，有兩個門店。運營了一年下來。一次徹底的盤點，竟然產生了，接近十幾萬的虛庫存。據他講，我們每個月葉門店自己盤點啊！
3.串碼銷售成為常態。比方說啊，黃瓜三塊錢一斤。到了出清時候，不是以打折的方式銷售，而是以一包一塊錢，這個方式單獨再申請一個，很隨意的自制碼。而銷售完以後，又不及時的進行庫存修正。這就會導致，黃瓜這個商品編碼產生的虛庫存，而自制碼，是負庫存。
造成以上幾種主要原因歸根結底就是，及時反饋的資訊是不準的，軟體系統對我們的決策是起不到太大的作用的。因為在我們的管理中，我們缺失了一個部門的存在。
導致以上實際上是我們供應鏈規劃出了問題。至於供應鏈規劃，則是大多數國內零售業普遍缺失的基本功。