傳統大賣場是一箇中心化聚流量的商業體，核心就是服務好並且鎖定方圓幾里的流量，

拼的就是地理優勢，大賣場活動誘人，服務周到，購物方便，以人為本。

以我們地區比較出色的大賣場-胖東來，對內對外，客戶和員工都是我們所要考慮的，讓員工感受到家庭的溫暖，讓客戶感受到購物時家庭的溫暖，讓員工在這裡上班感到幸福，讓客戶在這裡購物心情舒暢。

做好線下體驗，是傳統大賣場的核心區，賣場中客戶和員工直影響這購物和服務體驗，那一方都保持高標準的服務和心情愉快才是高品質體驗的真諦。

其實，這個問題在整個世界零售業已經有了兩個很明顯的趨勢。

第一個趨勢是，學習日本、南韓等國家，做更加匠人精神，更加個性化、精細化的實體商超品牌。但這種思路很明顯是打造IP和百年老字號的思路，它需要的是量變的不斷積累和長時間的市場影響力，不斷去塑造自己專業、獨特以及文化內涵。

它PK的實際上是更加難以定量和難以捉摸的內功，這種東西失敗的風險很大，也不是人人都可以做成的。

第二個趨勢則是，馬雲在2016年提出的新零售。新零售這個詞誕生以來，這個概念被過度解讀、利用、甚至透支。牽強附會者有之、扯虎皮拉大旗者有之，甚至於零售企業的任何創新舉動都被貼上“新零售”的標籤。

目前來看，新零售經過幾年的發展，逐漸顯示出一些特點：

新零售由網際網路企業發起，其落點必然迴歸到線上；新零售線下一端是實體店，線上一端將連線到具有強大的資訊處理、使用者基數以及大資料運算能力的生態級平臺，也就是所謂的“雲”；目前的新零售玩家中只有兩家企業具備這樣的“雲”：一個是阿里，另一個便是騰訊。因為在諸多網際網路企業中，只有阿里和騰訊完成了在支付、地圖、社交、娛樂等方方面面的佈局，形成了完整的網際網路生態系統。

目前行業已知的新零售平臺走的都是同樣的路數。各類新零售平臺喜歡把“賦能”這個詞作為它們打動實體店的賣點。所謂“賦能”，總結下來大致有如下功能：

流量匯入；交易平臺；支付系統；會員營銷；落地配送；

目前諸如京東到家、美團、閃電購、多點等新零售平臺把自己偽裝成人畜無害的樣子，並且以極低的價格、靈活的收費方式（比如採用SaaS模式）來降低實體店的使用門檻。而一旦上述新零售平臺將消費者和實體店經營者“養懶”，讓他們對系統形成依賴，上述新零售平臺便會暴露其兇悍的本來面目。

舉例來說，盒馬鮮生金橋店的線上訂單佔比達到了70%。這意味著，實體店其實是這一強大系統的軀幹，如果沒有背後以阿里云為土壤的整個系統（包含流量入口、營運系統、分揀系統、配送系統）的支撐，實體店最終淪落為一具行屍走肉，沒有生命力可言。

試想一下：作為一家實體店，如果你採用了盒馬的整套系統，一旦你的線上訂單佔比超過了50%（而盒馬系統的特點就是不斷加強線上銷售佔比），你的半條命就掌握在了阿里手中。它今天可以收你一個點的系統費用，明天也許會上漲為兩個點，到時候實體店束手無策。

而從目前來看，新零售的戰爭終將升級為平臺之間的戰爭，具體而言就是阿里巴巴和騰訊兩大陣營的鬥法。

所以未來實體店老闆必然面臨的問題就是站隊問題，所以這也是實體店經營者必須要考慮的問題。