答：
2018年下半年，建築勞務市場可以用“混亂”來形容 ，一方面出現了瘋狂漲價潮，勞務成本急速攀升，另一方面專案管理進一步滑坡，勞務班組難管已成行業痛點。表面看這是由於民工荒造成，實際是由建築單位專案管理長期失控造成。
首先，2018年建築市場規模比往年有大幅減少，建築企業普遍任務不足，勞務人員並非特別緊張，民工荒的理由並不充分。本人認為，至所以人工費用暴漲，是因為民工思維轉換：一些頭腦活絡的農民工，由原來單純勞動致富思想轉換成商業炒作思維，不再按原有思維跟著勞務工頭成建制工作，而是改做突擊隊，專做佔巧活，事半而價倍。這種認識一經傳播，勞動力市場即出現狂熱跟風，打破原有市場秩序，出現民工荒假象，從而導致民工工資整體上浮，價格波動不穩，勞務工頭順勢提出漲價。這本來也在情理之中，但由於施工總包單位長期依賴勞務隊伍，自身已喪失判別真相及管控能力，對究竟漲多少缺乏足夠了解，經不起勞務班組的軟硬兼施，經過買菜式的討價還價後，最後不得不屈服於勞務班組，以更高於勞務市場的漲幅，再次推高了勞務費用，勞務包工頭成為漲價潮的最大受益者，一個專案就可勞務工頭擠身百萬富翁甚至千萬富翁行列。賺錢如此簡單，催生了慾望的膨脹，勞務工頭看到了機會：越亂越受益，於是變本加利地成為了漲價的真正推手。從而施工管理滑坡就成必然，建築施工總包企業更進一步淪為勞務隊伍的附庸。所以2019的春節，建築企業哀嚎一片，連嘆難過。那麼建築企業應如何應對這種無序的漲價潮呢？
本人認為，解鈴還須繫鈴人，從哪裡跌倒就從哪裡站 起。我們是被無知而傷，那我們就必須變得有知，我們一方面要了解勞務市場最基礎的市場動態，即實際勞動者每天能掙多少錢，原來能掙多少，現在能掙多少。另一方面要將工作進行結構分解，並瞭解民工分項承包單價，透過工程量的測算，來得出實際勞動者的勞務成本，從而反推勞務工頭的管理費用及利潤，只有這樣我們才能做到心中有數，才有能力進行勞務合同商談。比如木工勞務合同，除應寫入承包價格外，還應明確工作內容及質量要求，如模板支撐，應註明支撐的立杆間距，幾道水平杆、是間隔設還是跳格設，扣件是鬆釦還是緊扣（實際這是個偽命題，從沒有規範允許跳格設拉桿，更沒有扣件可鬆釦一說，但因為管理失控，現已成行業通常做法）。模板如何週轉使用，勞動力如何安排等。再如鋼筋合同，要註明鋼筋是如何綁紮的，是雙絲綁紮還是單絲綁紮，全交點綁紮還是跳扎？（全交點綁紮與跳格扎人工消耗有天壤之別，不談清楚難以管理），鋼筋翻樣由誰負責？由誰稽核？不按規範造成的材料損耗由誰負責？勞務人員如何安排？明確各自分工職責，誰 的問題誰負責，確立合同的嚴肅性，對關健節點嚴格把控。當然，在勞務合同商談前，管理者須結合專案情況首先制定出符合實際的、確實可行的施工方案，才能做到了然於心。受市場影響，對有些不肯降價，但又不便完全更換的隊伍，則要採用分割工作內容的策略：由一個班組承包分解為幾個班組承包，或將某些分項工作剝離，另找其它班組施工。
要做到心中有數，知已知彼，企業必須測算自己的施工定額（企業定額），有了企業定額我們就能測算專案的實際成本，避免盲目報價，就能為專案管理提供依據，才能應對日益複雜的建築市場。
答：
2018年下半年，建築勞務市場可以用“混亂”來形容 ，一方面出現了瘋狂漲價潮，勞務成本急速攀升，另一方面專案管理進一步滑坡，勞務班組難管已成行業痛點。表面看這是由於民工荒造成，實際是由建築單位專案管理長期失控造成。
首先，2018年建築市場規模比往年有大幅減少，建築企業普遍任務不足，勞務人員並非特別緊張，民工荒的理由並不充分。本人認為，至所以人工費用暴漲，是因為民工思維轉換：一些頭腦活絡的農民工，由原來單純勞動致富思想轉換成商業炒作思維，不再按原有思維跟著勞務工頭成建制工作，而是改做突擊隊，專做佔巧活，事半而價倍。這種認識一經傳播，勞動力市場即出現狂熱跟風，打破原有市場秩序，出現民工荒假象，從而導致民工工資整體上浮，價格波動不穩，勞務工頭順勢提出漲價。這本來也在情理之中，但由於施工總包單位長期依賴勞務隊伍，自身已喪失判別真相及管控能力，對究竟漲多少缺乏足夠了解，經不起勞務班組的軟硬兼施，經過買菜式的討價還價後，最後不得不屈服於勞務班組，以更高於勞務市場的漲幅，再次推高了勞務費用，勞務包工頭成為漲價潮的最大受益者，一個專案就可勞務工頭擠身百萬富翁甚至千萬富翁行列。賺錢如此簡單，催生了慾望的膨脹，勞務工頭看到了機會：越亂越受益，於是變本加利地成為了漲價的真正推手。從而施工管理滑坡就成必然，建築施工總包企業更進一步淪為勞務隊伍的附庸。所以2019的春節，建築企業哀嚎一片，連嘆難過。那麼建築企業應如何應對這種無序的漲價潮呢？
本人認為，解鈴還須繫鈴人，從哪裡跌倒就從哪裡站 起。我們是被無知而傷，那我們就必須變得有知，我們一方面要了解勞務市場最基礎的市場動態，即實際勞動者每天能掙多少錢，原來能掙多少，現在能掙多少。另一方面要將工作進行結構分解，並瞭解民工分項承包單價，透過工程量的測算，來得出實際勞動者的勞務成本，從而反推勞務工頭的管理費用及利潤，只有這樣我們才能做到心中有數，才有能力進行勞務合同商談。比如木工勞務合同，除應寫入承包價格外，還應明確工作內容及質量要求，如模板支撐，應註明支撐的立杆間距，幾道水平杆、是間隔設還是跳格設，扣件是鬆釦還是緊扣（實際這是個偽命題，從沒有規範允許跳格設拉桿，更沒有扣件可鬆釦一說，但因為管理失控，現已成行業通常做法）。模板如何週轉使用，勞動力如何安排等。再如鋼筋合同，要註明鋼筋是如何綁紮的，是雙絲綁紮還是單絲綁紮，全交點綁紮還是跳扎？（全交點綁紮與跳格扎人工消耗有天壤之別，不談清楚難以管理），鋼筋翻樣由誰負責？由誰稽核？不按規範造成的材料損耗由誰負責？勞務人員如何安排？明確各自分工職責，誰 的問題誰負責，確立合同的嚴肅性，對關健節點嚴格把控。當然，在勞務合同商談前，管理者須結合專案情況首先制定出符合實際的、確實可行的施工方案，才能做到了然於心。受市場影響，對有些不肯降價，但又不便完全更換的隊伍，則要採用分割工作內容的策略：由一個班組承包分解為幾個班組承包，或將某些分項工作剝離，另找其它班組施工。
要做到心中有數，知已知彼，企業必須測算自己的施工定額（企業定額），有了企業定額我們就能測算專案的實際成本，避免盲目報價，就能為專案管理提供依據，才能應對日益複雜的建築市場。