全家和711遲遲不應戰便利蜂？事實上這個事情的開始是由全家便利便當戰略調整引發的，而便利蜂處於對市場競爭的考慮發起便當“買一送一”活動，而全家便利等目前並沒有開展後續促銷競爭活動。從這件事的表象上來說，是對便利店便當市場的爭奪戰，從內在看，還隱含了新零售便利店和傳統便利店在理念上的衝突。

便當價格下調動了業態最大的乳酪全家便利於5月7日上市全新便當系列產品，最低售價從8.8元每份起，便當均價相比之前被認為下調最高達到40%。全家中國在國內有超過2500家門店，其中多集中在華東地區，因其總部在上海，上海全家便利總數超過1000家。而便利蜂在華東地區門店總數為165家，上海僅有78家，由此可見全家在地區的碾壓級優勢。因此，全家這次舉動對華東便利店便當市場的影響巨大。最最重要的是，鮮食便當對便利店業態的貢獻度達到30%以上，甚至更高。便利蜂雖然在華東市場門店數量不多，但這個地區戰略意義極其重要，而全家便當均價下調直接衝擊了便利蜂謀求的市場策略，因此提出的便當“買一送一”應對活動，在本質上比全家便當價格下調更具有侵略性，因此便利蜂算是反客為主主動出擊了。價格戰不是便利店業態的原始基因

坦率的說，便利店不同於大賣場高頻低緯一次購足實現利潤積累。價格戰從來就不是便利店業態的經營理念，便利性和服務永遠是其核心價值。

基於全家便利在華東地區的優勢，這次全家便利便當價格下調更像是其經營戰略的調整，在“衛生、可口”的基礎上新增“還不貴”這個標籤。這時全家便利的門店規模優勢完全可以支撐“還不貴”的戰略調整。說白了，全家是在建立更具競爭力的門店網路，鞏固其在華東地區的戰略優勢地位。此時，若沒有競爭對手出現，全家便利的地位會因此次事件更加難以動搖。但它卻直接刺激了便利蜂的市場策略，為了贏得更多的市場進入機會，從消費者認知角度考慮，低價策略恰逢其時。但我相信，這種低價策略不是便利店的長久戰略，即使全家便利有其規模壟斷優勢，便利蜂有其資料化驅動的新零售思維。新零售便利店與傳統便利店的理念碰撞

基於工匠精神、細膩性格、傳統文化、生活習慣，日本是全球便利店做的最好的國家。誕生了711、全家、羅森這些全球知名的便利店品牌。其在資訊、物流、供應鏈、MD、原創產品方面更是精益求精。但這些便利店雖然做的好，卻在數字化方面不如國內的便利店。前段時間，日本便利店系統曾組團到便利蜂考察其數字化零售的成果。這也說明了數字化技術及趨勢在零售領域的應用，中國走在日本的前面。

此次便利蜂大膽跟進，並提出便當“買一送一”，也是因為自身的數字化演算法驅動能夠更精準的分析使用者行為和喜好，從而提供更優質適合的便當產品給消費者。再加上資本的驅動，便利蜂的主動出擊完全可以理解。

總之，便利店業態和大賣場業態所處時代不同，便利店正生逢其時在大發展的路上，由於711、全家便利其系統化運營能力強大及門店佈局的優勢明顯，目前新零售範疇的便利店還不能動搖其根基。但價格戰又不是便利店應採取的競爭策略。

而便利蜂的“買一送一”也是透過返券3日有效、註冊使用者才可享受活動等新零售拉新引流的方式，從而達到增加復購率的目的。因此，711、全家、羅森等所謂遲遲不應戰就可以理解了。但現實是，外賣配送的確實實在在衝擊了便利店便當生意，也許這是便利店業態調整的根本原因。