PART1:人才是企業的根本競爭力嗎

1.人才是企業的血液，的確很重要

無論市場開拓、產品研發、生產製造、產品交付，還是戰略規劃、運營管理與文化建設，企業執行的每個環節都要通過人去實現；無論多麼先進的技術裝備和管理 理念都要靠人去駕馭；人是生產力中最活躍的因素，也是決定性的因素。所以許多人說企業之間的競爭歸根結底是人才 的競爭。這句話仄師兄不認可！

人才是企業的血液，血液出了問題，企業肯定會墮入無精打采、垂死掙扎的境地。但有了血液的人就可以強壯起來 嗎？顯然不是，靠輸血只能暫時維持生命。同樣的道理，對於企業來說，挖過來或者買過來幾個拔尖人才就能立於不敗之地？同樣不可能！

2.世界上沒有廢物，只有被廢物埋沒了的人才

不管你承認不承認，種子就在那裡；不管你用不用，種 子也那裡；不管你用好沒用好，種子還在那裡。關鍵在於， 你能夠提供什麼樣的土壤，讓這些種子破土而出，長成真正 的人才。

3.血液本身不是競爭力，造血機制才是

一些管理者把人才僅僅定義為幾個關鍵崗位上的拔尖者，以為這就是克敵制勝的法寶。這種想法太狹隘、太膚淺了。仄師兄認為，每一個把崗位工作做到位、做到優的員工都是企業不可或缺的人才。

一個人要強壯起來，必須擁有強大的造血功能，源源不斷地為人體輸送健康的新鮮血液，整個人才能強健剛猛，活力四射。一個企業要想做優做強，必須建立起一個優良的造 血機制，持續激發每一個員工崗位成才的內生動力，讓他們自覺自願地不斷努力、不斷進步，最終成為每一個崗位上發 光的人才。所以從根本上說，決定企業競爭力的不是人才本 身，而是造就人才的機制，即企業的造血機制。

1.何謂企業造血機制

所謂的造血機制是集績效考核、持續激勵和能力提升於一體的一種全員性人才培養機制，這種機制是核心內容是基於人性特徵對員工的行為和動機進行有效的引導和管理，最大程度地激發每個員工的正向意願和潛能，形成內生動力， 使之持續不斷地自我提高、自我創新、自我超越，從而推動企業不斷髮展。

2.建立企業造血機制的三要素

一個企業要永葆活力，必須打破依靠體外補血才能生存和發展的慣性思維，在企業內部建立能夠促使員工自我提高、自我創新、自我超越的造血機制。唯此，無論市場形勢發生什麼樣的變化，員工內生動力才能源源不斷，企業自身才能成為一臺蒸蒸日上的永動機。建立企業造血機制的三要 素如下：

一是通過什麼樣的機制實現員工動力自生？ 二是通過什麼樣的機制實現員工動力持續？ 三是通過什麼樣的機制實現員工動力更新？

下面以裝備製造類企業為例，結合大部分國有企業現狀和本人在探索過程中的體會與感悟，談談建立企業造血機制，激發員工內生動力的主要路徑和方法。

PART3：統一價值觀，找到企業需求與員工需求的契合點

1.企業的盈利需求和員工的收入需求何以會成為兩股道上跑的馬車

毫無疑問，完全市場化條件下的企業第一需求是增加盈利，員工工作的第一需求是增加收入。這兩種訴求並非天敵， 甚至存在著很強的關聯性和很高的契合度。問題是許多企業並沒有把兩者之間的關聯性和契合度有效地建立起來。導致企業的訴求和員工的訴求不是一股道上跑的馬車，甚至出現相互背離。企業想增加盈利首先想到的是降低人工成本、削減員工收入；而員工則一味地追求個人收入增長，而不管企業盈利不盈利。

在經濟高速發展期，這個矛盾不突出。市場需求旺盛， 價格也一直在高位上狂奔，對企業來說，不管怎麼幹，只要 把活兒幹出來就能掙錢。那時候績效考核主要是以產量為導 向的粗放型模式，不管合理不合理，對員工來 說，只要腰包一年比一年鼓，就算有點不滿發發牢騷也就過 去了。所以許多問題和矛盾都被經濟高速發展期帶來的紅利 掩蓋了。

進入經濟新常態之後，市場需求低迷，盈利空間被大幅壓縮，幹了活不見得實現盈利，甚至乾的越多虧的越多。公司不盈利，就沒錢發獎金。而員工卻說你盈利不盈利不是我 決定的，我幹了活你就得給我獎金。企業盈利需求和員工收 入增長需求這對矛盾逐漸顯現出來，收入降低導致員工動力 消退甚至喪失，企業效益愈發糟糕，陷入惡性迴圈。

2.糾偏管理者：忽視員工獲得感，一味要求員工奉獻就是冠冕堂皇的耍流氓

一些管理者經常批評員工：動不動就談錢，沒有一點奉獻精神。奉獻是要建立在自覺自願基礎之上的，而員工的自覺自願來自哪裡？來自管理者的引導和管理。管理者不能把 自身工作上的欠缺甩鍋到員工頭上。忽視員工獲得感，一味要求員工奉獻就是冠冕堂皇的耍流氓。

作為一個國有企業管理者，一定要不忘初心、牢記使命。我們的使命是什麼？就是保證企業持續、穩定地高質量發展；我們的初心是什麼？是把企業經營的成果惠及員工，讓我們的員工有獲得感、幸福感。切不可只顧自身業績，而忽視了員工的需求。在經營好企業的同時，讓員工收入和幸福指數同步增長是企業管理者不可推卸的責任，只有做到這一點，才能凝聚人心、匯聚力量，實現人企共贏。

3.糾偏員工：不問企業盈虧，只問自己飽否是豬才有的思維模式

經常聽見一些員工這樣說：我就是一干活的，讓幹啥就乾點啥，公司盈虧與我有啥關係？說出這種話的員工，我們要幫他好好洗洗腦子。

首先說企業存在的價值是盈利，讓投資者有收益。如果企業不盈利，哪來的錢給你分蛋糕。從這個角度講，公司盈不盈利與每個人都有很大的關係，大鍋裡沒肉，再怎麼算計你的碗裡也豐盛不到哪兒去。

從另一個角度講，班產量上不來，一次通過率上不去，各種材耗費用控制不好等等，你的每一個行為都可能導致成 本增加，成本居高不下的結果是，價格競爭不過對手，拿不來訂單，即便訂單拿回來了，也不掙錢。你說公司盈不盈利 與咱們有沒有關係？所以說，不問企業盈虧，只問自己飽否是豬才有的思維模式。

PART4：優化細化績效考核，把企業的盈利需求和員工的收入需求高度融合在一起，以此催生員工內動力

1.績效考核是連線員工作為和公司目標之間最直接的橋樑

績效考核是一種對照工作目標和績效標準，對員工的工作行為及工作業績進行考核，並通過考核兌現對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法,是連線員 工行為、部門作為和公司目標之間最直接的橋樑。

績效考核的最終目的並不是單純地進行利益分配，而是通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，促進企業與員工的共同成長，最後達到雙贏。

2.優化細化績效考核模式，實現員工作為與公司目標之間的直接關聯。

經濟進入新常態之後，國有企業所享有的經濟高速發展 所帶來的紅利已經所剩無幾。原來的粗放式管理顯然已不適 合企業生存與發展的需要。怎麼解決這種矛盾呢？只有一個 途徑，就是樹立誰對企業利潤貢獻多誰就掙得多的價值理念，和用利潤貢獻說話、用存在價值說話的管理理念。把界 面清晰的責任和壓力層層傳遞下去，把工效掛鉤的目標和任 務層層分解下去。讓企業的每一級組織都成為一個創利單元，把每一個員工在崗位上的利潤貢獻與其收入高度關聯。

簡單來說，就是通過以利潤貢獻為導向的績效考核模式，把企業盈利需求和員工收入增長需求高度關聯在一起， 深度契合在一起，形成責任共擔、利益共享、人企共贏的命 運共同體。

3.科學制定、精準實施以利潤貢獻為導向的績效考核與兌現機制

（1）做好基礎資料測算，制定考核標準。一般來說， 企業的利潤貢獻主要來自兩個方面：開源和節流。開源方面的利潤貢獻來自於銷售量和銷售價格；節流方面的利潤貢獻 來自於成本控制。因此我們要以歷史資料為基礎精確測算各 種產品全要素、全方位、全過程成本，建立盈利界點價格指導線，為開源環節的績效考核提供依據。同時精確測算各環節成本，建立各單元標準成本指導線，為節流環節的績效考 核提供依據。

（2）制定各個單元的利潤貢獻目標，實施“ 一單一核算” 機制。企業的利潤來自於每一個訂單，成本也必須分解到每一個訂單去，對每一個訂單的執行結果進行考核，實行“一單一核算”。這樣才能精準控制總體成本，確保企業利潤目標實現。我們應該按照每個訂單的合同價格與利潤目標，倒推成本控制目標，再把整個專案的成本控制目標分解到企業運營的各個環節。在此基礎上，以每個訂單的標準成 本為基數測算各個單元的利潤貢獻目標，然後逐級分解。

（3）以利潤貢獻為導向，精準實施績效考核與收入分配。把每一個基層單位（班組）都模擬為一個創利單元，以每個專案的利潤目標為基準倒推各個單位（班組）的關鍵績效指標。在此基礎上制定科學合理的績效考核與兌現方案。科學、公正地衡量每個單位、班組的利潤貢獻，據此進行收入分配。這樣就可以把公司的目標分解到每一級組織和人員，在公司的盈利狀況與每一級人員的收入之間形成強關聯。員工不再會有“花別人的錢，辦別人的事”的糟糕心態， 取而代之的是“花自己的錢，辦自己的事”主動作為。

PART5：建立動態的梯級人才激勵機制，為員工價值實現提供良好的平臺，以實現動力持續

1.工作激勵可以進一步滿足員工個人價值實現和成長需求

物質激勵滿足的是人的基本需求，是激勵的主要手段。但這種需求得到滿足之後，就會減弱或失去激勵作用。而精 神激勵滿足的是人的高層次需求。從人的自然屬性定律來看，人總是要求擁有快樂而不是痛苦；要求得到尊重而不是 貶抑；總是希望有所作為而不是虛度一生。所以日本一位著名企業家才會說：“工作的報酬就是工作本身”。這句話的意思是工作激勵可以進一步滿足員工個人價值實現和成長需求。所以必須把物質激勵與精神激勵結合在一起，才能保持 動力持續。

2.目前企業激勵機制普遍存在的問題

目前，雖然有些企業建有操作崗、技術崗和管理崗三類人才的梯級激勵機制，但由於大多流於形式，沒有起到廣泛的激勵作用，反而讓大多數員工覺得不公平、不合理。普遍存在的問題有以下幾個：

（1）梯次設計不合理，覆蓋面不廣。每年只有個別人有機會被評上，多數人覺得沒有希望，屬於旁觀者。

（2）評選缺乏量化的考核，沒有群眾基礎和說服力。被評上的只是增加了一些收入，沒有多強烈的榮譽感。沒評上的也不覺得自己差到哪裡去。

（3）沒有合理的淘汰機制，流動性不強。如果被評上了，只要沒犯什麼大錯，基本上就延續下去了。缺乏應有的作為，沒有發揮帶動作用。

3.如何建立全員參與的動態梯級人才激勵機制

僅有極少數人夠得著的激勵是無法激發全員的內動力的。我們的激勵機制必須要讓全體員工都能看到進步和成長的希望，都能通過自身努力得到看得見進步和成長。

（1）要結合崗位設定系統、科學地設計各類人才的梯級，建立起從低到高依次遞進的機制。梯級不能設的太少，梯級之間的距離不能拉的太大。比如，在操作工層面，可設 置初級工、中級工、高階工、技師、高階技師、首席技師、技能專家等梯次。這樣，我們的員工通過努力就可以不斷地 得到進步和提升。激勵的持續作用就會體現出來。

（2）建立以關鍵績效指標、工作目標設定和技能鑑定為載體，標準數量化、考核及時化、結果公開化的梯級人才 考評體系。全員參與，過程追蹤，考核結果要及時公佈，讓 員工瞭解自身在哪方面取得了成績，哪方面沒有達到要求。以便及時改進。

（3）量化考核與公開選舉相結合，選出過得硬的榜樣人物。每年年底應以各類人才的月度績效考核累計成績為基礎，選定每一個梯級可以晉級的候選人，然後根據不同層級在一定範圍內進行公開評定和選舉，最終確定晉級人選。這樣產生的各類人才才有含金量和影響力，這樣的機制才能讓員工感覺到自身的成長與進步是掌握在自己手中的，成長看得見，進步摸得著。

（4）建立動態考評機制。每年要按一定比例對每個梯級的人才進行末位淘汰，讓每個梯級之間的人才都流動起來，不至於把大家成長的路堵死，這樣才能形成迴圈，時刻充滿競爭，內生動力源源不斷。

PART6：打造學習型組織，以知識創新帶動業務、服務和管理創新，以實現動力更新

1.為什麼要打造學習型組織

發展模式的變化，市場需求的變化，客戶要求的變化， 價值取向的變化等等，都會給企業的活力和員工的內動力帶 來挑戰。如果不及時補充新營養、注入新血液，將使我們的 企業落後於大環境的發展，員工的內動力和企業的活力會受 到外部形勢的擠壓和衝擊，甚至被摧毀。

實際上無論在技術層面、操作層面還是在管理層面，我們經常會面臨知識落伍、理念落伍、能力不足的問題。要解決這個問題，必須把企業的每一個員工都置身於不斷的學習 與創新氛圍之中。

2.必須把學習型組織建設提高到企業發展不可或缺戰略地位

面對劇烈變化的外在環境，每一個組織都應當彈性因應、終生學習。通過不斷自我再造和組織再造，維持競爭力。 在學習型組織中，每個人都要參與識別和解決問題，使組織能夠進行不斷的嘗試，改善和提高它的能力。要想跟上時代發展的潮流與步伐，每一個企業都應當把塑造學習型組織提高到一個戰略地位來認真實施。

3.建立學習型組織的核心內容

（1）系統性地開展學習與培訓工作。在認真開展員工職業生涯設計工作的基礎上，掌握員工在不同崗位、不同發 展階段的教育培訓需求，並據此制定公司的教育培訓計劃， 有針對性、系統性、戰略性地開展公司員工教育培訓工作。

（2）建立學習化工作模式。要把學習與培訓當作企業和員工的一個規定動作，在工作中學習，在學習中提升。堅持培訓與崗位需求相結合，培訓與問題解決相結合，培訓與實用轉化相結合，培訓與考核激勵相結合，在組織內部建立學習化工作模式。

（3）學習與創新並重。要注重對關鍵少數的前沿性培訓和知識更新。企業的各級領導、管理骨幹、技術骨幹和操作骨幹引領著企業的發展方向，決定著企業的活力。因此應根據不同的崗位需求對這些關鍵少數定期進行深層次、前沿性的理念、知識與技能培訓，並及時將這些理念、知識與技能內化為實際工作能力，以理念和知識創新帶動業務、技術、 服務和管理創新。

（4）通過線上培訓實現靈活化學習。要運用新媒體、新工具、新手段、新方法開展學習與培訓，激發員工的學習熱情，鼓勵員工通過各種學習途徑，提高自身綜合素質，真正實現員工隊伍素質和個人價值與公司運營績效的同步提高，實現公司向學習型企業的轉變。

PART7：結語

不尊重人才的企業活不過五年，重視人才的企業也許能活十年，唯有建立了造血機制的企業才能長盛不衰。

特別緻謝：中油寶世順（BSS）——國家隊中的種子隊， 中國焊管的旗艦店，西氣東輸、中俄原油、中俄東線等國家重點工程的主力供貨商；感謝我的同事，日夜兼程行走在奔向世界一流的路上；感謝公司攝影協會的成員，本文所選圖片均出自他們的原創。

“企業之間的競爭歸根到底是人才的競爭”，這句話如何理解？

這句話從本質上來說還不準確，實際上企業之間的競爭歸根到底是對人才的管理能力的競爭！為什麼這麼說呢？我們可以從以下三個方面來理解:

人才對於企業來首先是很重要的資源。從全球企業管理的發展路徑來看，十八世紀末到十九世紀末，全球處於工業經濟時期，那時候的生產資料是機器，管理物件也是機器，企業通過機器來創造價值，到二十世紀四十年代以後進入了價值管理，這個時期最大的變化就是管理物件的變化，它由機器變成了知識員工，人成了生產資料，人也就成為企業價值的來源，也就是說企業價值是由人來創造的，隨著科技的進步，人所創造價值的方式由體力勞動越來越轉向腦力勞動，腦力勞動的價值是來自人頭腦中的智慧，在企業中能用智慧為企業創造價值的員工才是人才。所以企業提升競爭力實際上是增強企業員工智慧開發的能力。

2、人才的開發需要管理者具有教練思維

如果說人才是企業的資源，那麼資源本身不能創造價值，只有把人才變成資本才能創造價值。實際上從嚴格來說，只有成為企業資本的員工才是人才。人在企業中的存在狀態不是資本就是成本。所以提升企業競爭優勢就是儘可能的將企業的員工變成資本，讓每個人都能貢獻出價值，今天我們企業管理者最重要的工作就是如何讓員工的價值最大化，企業創造價值的過程實際上也是培育人才的過程。

培育人才最簡單的辦法就是引進教練思維進行管理，在員工的工作崗位上去培養，也就是說管理者要把人放到“球場中”，給員工提供成長的空間，管理者要成為場外的教練，為員工的成長提供支援和協助，管理者的任務就是讓“球場中”的下屬表現的越來越好！員工成長的過程，也是為企業創造價值的過程！實現這一過程需要管理者的管理能力。

3、企業的競爭優勢來自於人才的持續創造

企業管理者成為教練就是通過有效對話引發員工思考，激發員工的醒覺性和盡責感，快速提升組織績效，從而推動企業持續增長。企業發展需要源源不斷的人才湧現，那就需要有一套系統的人才管理模式，比如:人才的選擇、人才的任用、人才的培育，有完整的操作模板，充分發揮每個人的優勢，把合適的人方在合適的位置，每個人都可能成為企業的“人才”，同時企業還需要搭建教練型組織架構、教練型組織對話、教練型組織文化，來營造人才的生長生態環境。

總之，人才是企業不可或缺的資源，企業管理的過程就是把人的價值持續挖掘的過程，也就是把人才變成企業發展的資本過程，人才管理的能力必將是未來企業間競爭的核心要素。

【企業競爭就是人才競爭】現代企業之間的競爭歸根結底是人才的競爭，隨著外資企業、民營企業在中國飛速的發展，企業的經濟地位也發生了翻天覆地的變化，企業招羅、激勵、留住人才的能力直接決定了企業的生存發展空間。華為的發展其實也是華為這些年廣羅人才、善用人才的結果。筆者所在的企業最大幾個專案也是在人才流動中越做越好，盈利水平逐漸提 升的。

在現代經濟條件下，企業間的競爭齊頭並進，差距不大，關鍵就是人才的競爭。主要表現在以下三個方面：

首先，企業競爭表現為產品質量和價格的競爭，產品質量和價格取決於人對管理的提升。產品質量關鍵在於行業標準和產品生產程式的科學管理，這需要管理人才的培育和引進。產品價格的在市場競爭中是否佔有優勢就需要降低成本，需要加強企業管理，改善設計和生產工藝流程。這樣的競爭離不開人才，人才是產品質量和降低成本的重中之重。

其次，企業競爭離不開科技的競爭，而科技競爭就是科技人才的競爭。企業產品的低價格、高質量要靠產業的科技競爭力。華為5G的競爭就是系統整合和晶片的科技競爭。美國打壓華為關鍵是華為在科技上領先了。企業的技術創新能力是科技競爭力的核心。創新可以降低成本，可以提升科技含量，提升產品能級。技術創新表現形式是生產的集約化、技術的高速化和生產的批量化。在知識經濟時代，在激烈的市場競爭中，誰能掌握先進的科學技術，誰能運甩科學技術並進行大膽創新，誰就能把科技成果轉化為生產力，因此，人才是技術轉化的核心。

第三，企業競爭最核心的體現在對人才的培育和選拔，人才培育和選拔失敗，企業也就失敗。任正非說過，人才不是企業的核心競爭力，對人才的管理能力才是。華為的人才體系管理模式的核心是“三位一體”的人才培育計劃。華為從6名員工創業的小企業，到突破7000億元營收、19萬員工的世界資訊與通訊領域前三。華為靠的是對人才進行有效管理的能力。一是人才理念，二是管理極致，三是有效激勵操作性。所以說，企業間的競爭歸根結底是人才的競爭。

大道理一堆一堆的，要系統講，幾天幾夜講不完，人家開堂課報名費還得上萬。

土八路有白話。

1、以前，錢比人重要，有錢能使鬼推磨，有錢就有人，有大錢就有大神。現在，人比錢重要，沒錢可以借錢，沒人就生不了錢。

2、以前，有個英雄就能打天下，現在就算有英雄，也是獨木難成林。

3、現在的競爭，不僅僅是點、不僅僅是面，都是系統化的全面戰爭。有核彈不一定能用，新冠病毒可以癱瘓你。

企業不能有弱點，有弱點就會被攻擊。

有弱點就要補強，補強需要強有力的人。

一個企業是否強大，就看你有多少強人，就是所說的人才。

人才越多，戰鬥力越強，弱點越少。

人才並非你需要，人人都需要。

人才並非滿大街都是，精品總是有限。

咋辦？

早發現，早挖掘，早培養，早搶到。

想要在競爭中贏得勝利，你必須：

你擁有的人才比別人多，你的人才比別人更有才！

人才多力量大，老祖宗的話放哪都是理。

周失其鹿，天下逐之，秦得其鹿，六國滅，春秋時期晉國強而秦國弱，秦被按在地上摩擦，不得不求變，當衛鞅輔秦更名商鞅，秦國才逐漸傲世群雄，固然後世秦國將星頻出，但真正為秦建立優勢的是商鞅。

再看當年德國投降，蘇聯搬盡裝置、機床，美國蒐羅其科學家，失去實物又何妨，這些人才為美國再造裝置，發明裝置，而蘇聯只能靠自己仿製、學習。孰輕孰重一目瞭然。

從歷史來看，五胡亂華時期，群雄逐鹿，一國滅而一國興，一代梟雄慕容垂，他在燕國盛，即便滅國也能再次復國，他亡燕國亡，一人之力左右著一個國家。春秋伍子胥一夜白髮過韶關，後帶兵復仇攻破楚國都城，留下以德報怨，何以報德千古名句，這都是一人之力改變歷史。

晶片之爭中，梁孟鬆博士出走臺積電，立刻幫助三星拉近與臺積電的技術差距，迫使臺積電不得不啟用司法程式打壓，否則將被超越，可見其承受的壓力，而梁孟鬆離開三星後進入中芯，迅速讓中國進入14nm量程，他到哪，哪裡技術快速突破，這就是存地失人，人地皆失；存人失地，人地皆得？

中國風險投資初期，網際網路兩個大咖拿著專案書和投資人談，一場會晤下來，投資人說我不看好你們的專案，但我看好你們的人，我這裡有個專案你們去做吧。投資人缺的不是資金和專案，缺的是人，電商行業在阿里背後倒下的是無數初創者，同樣的專案不同的人與結局，變數和關鍵是人，阿里創業期，風投高管辭職跟隨，孫正義投資，看上的是他的團隊，相信他此人能成功。

企業之爭本質是人才的競爭應該要這樣理解。

我們先來看一個案例，看看一組組資料。

大家都知道目前全球通訊由4G向5G轉型，那麼各企業專利數量在全球排名又是怎樣的呢？

第一名華為，申請專利數量3147件。

第二名三星，申請專利數量2795件。

第三名中興，申請專利數量2561件。

第四名南韓LG，申請專利數量2300件。

第五名諾基亞，申請專利數量2149件。

通過這一組資料大家不難看出，中國的華為公司和中興公司分別位列第一名和第三名。

那麼我們再來看另外一組資料，據任老透露，目前華為公司的研發團隊是由700名數學家，800名物理學家，120名化學家，六七千名基礎研究的專家，六萬多名各種高階工程師，工程師等人構成的。

通過以上兩組資料不難看出，企業生產產品需要科學技術，企業經營管理需要科學技術，企業想要屹立不倒更需要科學技術。

再來看一組資料，大家也應該記得5G專利權之爭，當時高通公司曾說過，中國通訊企業想要使用5G技術，需要向高通公司每年繳納3000億的專利費！看到這鉅額的費用，我不知道大家有何感想。

大家永遠不會忘記當年的聲聲巨響！中國的原子彈，中國的氫彈研製成功了！令西方列強驚歎不已！

各項成果的研製成功，離不開一個個愛國前輩們不顧一切的回國，離不開前輩們的艱苦奮鬥！

通過這一組組資料和案例，我想大家也都能明白，對，人才！就是人才！

如果沒有這些人才，我們不可能有這樣的技術！如果沒有這些人才，我們怎麼能有今天幸福生活！如果沒有這些人才，我們泱泱大國在世界之林又有什麼話語權？

現在不光要有人才，更要培養人才的環境，更要有培養人的速度。所以國家大力改革，在教育領域投入重金。希望的就是有更多的人才來建設國家。

相信祖國偉大的復興一定能實現！

這個問題有太多優秀的文章描述了，特別落地的也蠻多的，我就說一點自己形而上的看法。

從本質上理解，企業是怎麼來的？是靠錢自己生錢嗎？哪怕是最簡單的以貨易貨都是靠人來運輸進而發展的。而企業的商業模式、管理制度、甚至廣告這些實際上都是以人為出發點來制定的，首先不同的人定出來的東西不一樣，而面向不同的使用者，制定出來的東西也不一樣。再說大一點，世上本來就沒有商業化，是人類的智慧用了數千年一點點創造出來的。

那再回過頭來說，企業的發展好不好，看的是什麼，比如說商業畫布9大模組，那再高大上不也是人來制定的嗎，而且需要好的CEO、CFO、CTO等等人才共同努力企業才能成功。

同樣的產品，有的人就銷售的出去，還能賣出好價錢，可有的人就死活都賣不出去，你如果分析這個事件會發現許多有趣的因素，但最大的變數，還是人。

一點拙見，打擾了。

企業的競爭歸根結底就是人的競爭，非常正確。

因為，企業面對同樣的市場，面對同樣的外部經營環境，你要競爭過別人，就要有強於別人的能力和優勢這是硬道理。而這一切都是靠人創造出來的，不是企業固有的，而且，不同的人/不同的團隊即使同樣的付出創造出來的結果會完全不同或存在差異，這就決定了企業競爭力的差異性，可見，企業的競爭實際上是人/團隊的競爭。

企業的競爭力體現在產品好、技術好、服務好、價效比高、成本低、銷售能力強、資金週轉快/有良好的現金流、生產效率高、管理高效快捷、有資金勢力、有敏銳的/前瞻性的/戰略性的/正確的判斷、思路和決策，而這一切都靠人做，一來“人定勝天”，二來人/團隊的差異性決定其結果的差異性，最終一定決定企業的競爭力。所以說企業的競爭力歸根結底是人的競爭。

企業之間的競爭就是人才的競爭。

企業只要有了方方面面的人才，沒有資金，融資高手可以幫忙融資；缺乏核心技術，專業工程師可以把問題迎刃而解；管理不到位，職業經理人輕車熟路帶領團隊不斷創造佳績；…。

偉人曾經說過，只要有了人，什麼樣的人間奇蹟都能創造出來。企業只要有了人才就能發展壯大，就能立於不敗之地。

企業之間的競爭就是人才的競爭。

無論是創始人還是戰略決策，不論是優秀的商業模式還是運營策劃與執行，不論是研發還是服務，……都需要人來執行、來維護、來操作、來完成，所以企業的競爭歸根到底就是人才的競爭。

而人才的競爭分為幾個方面：發現人才、培養人才、留住人才、善用人才。

如果人才的競爭成本過高，或者處於長期戰略考慮，那麼內部培養人才更重要，是一個長期的系統的工程。