這個路線不正是董總走的路線嗎？董總就是從業務做到管理的，她業務做的很成功，她的管理也做的相當成功，當然，後面她轉型投資行業有點瑕疵，銀龍案不太完美，但這是她的第二次轉型，其實失敗也不能說明什麼，畢竟一個人不可能樣樣都做的好。

董總做業務的時候，別人收不回來的爛賬她收回來了，為什麼？因為她沒有退路，必須達到目的，目的就是要收回賬，設定目標之後就是她從各方面進行努力，當然過程是艱苦的，想盡各種辦法，最終達到了目的，達到目的她就成功了。

做業務的心得用在做管理上，也是一樣，以目標為導向，運用各種手段，達到了預期目標，那就是成功，集一個個小成功最終實現了大的成功。

目標清晰者就容易成功，做業務的目標就是拿下訂單，其它的都是手段，不管你用什麼手段（指正常手段，不犯法的），能拿到訂單業務就是成功的，管理也一樣，品質、效率、損耗、產量這幾個是目標，其它的都是手段，只要這幾點做實現目標，那你就是管理人才。

如果題主所說的業務人才，而不是人員的話，轉型其實比較容易，過程應該是從業務人才轉為管理人員，然後再由管理人員上升到管理人才。

因為人才與人員之間的區別就是人才有獨立的思考和判斷能力，而人員只有執行能力，不要以為我們所有的管理人員都是管理人才，其實大部分是人員，只有少部分人才有思考和判斷能力。既然已經是業務人才了，那就已經具有獨立思考和判斷能力，所以轉型中唯一的問題就是對流程的熟悉，所以要先是管理人員，熟悉流程後便可以上升為管理人才。

表面現象往往具有一定的迷惑性，一般人很能判斷其本質，所以就很難做出決定，所以就只能聽從指揮服從安排，不能做到獨擋一面，這樣的人，就是人員。

可以從一件事判斷出它的目的、趨勢，從而針對性的靈活應對的管理人員，就是管理人才，這種能力來源到日常工作的思考，所有事都要問個為什麼，為什麼會這樣？為什麼要這樣做？為什麼不那樣做？……，當你弄清楚這些為什麼之後，你就知道這些事情的本質了，當你知道事情的本質後，你就知道怎麼做了，當你知道怎麼做之後，你就已經是人才了。

從業務型人才轉型為管理型人才，需要一個過程，這個過程也許很漫長，充滿各種挑戰，也許會很快，主要取決於個人實際情況。

業務型人才在在某一領域專業性強，往往是縱深發展的，會聚焦於某一領域，專注力強；獨立做事和處理事情的能力強；但是綜合能力上，團隊管理和領導能力上，協調人際上往往會弱些，而這些正是管理型人才所需要具備的，於是在由業務型人才向管理型人才轉變過程中，就需要提升這方面的能力，找到短板，有針對性的改進提升。

1.透過有意識的學習，多讀此類似的書籍，完善自己欠缺的知識結構和體系；

2.透過日常對現任領導或公司其他領導行為的觀察，溝通學習，總結心得感悟；看看優秀的管理者是如何開展工作，溝通事情，團結同事的，找方法。

3.加強同同事的溝通交流，做一個同事喜歡的人，奠定群眾基礎。

4.不拋棄不放棄，轉變過程中，會面臨著各種挑戰和不適，正確看待，盡最大努力去克服。