跟題主分享一下我自己的專案管理經驗，希望可以幫助題主。
我自己在專案管理時，我會和團隊分三步來進行專案切片，再用兩個管理工具來進行專案監控，一個激勵機制來確保專案達成。具體如下：
一、切片管理
1.事前
整個團隊在接到專案後，先會拆解專案目標，將目標分為緊急且重要、緊急、重要三個維度，讓整個目標變得更有層次。然後，是對分層目標進行關聯，找到所有拆解目標中的關聯關係，也就是確定緊急、重要目標，併為緊急且重要目標找到達成前提和下游關聯專案。一個原則，就是不讓所有的緊急且重要目標形成上下游關係，這樣專案才能並行快速達成，很少發生程序卡殼事件。
2.事中
事中的過程監控每個人都會做，但是我們的目光往往是盯在大團隊上，忽視了很多小團隊，小團隊沒有關注，沒有監控，達成一定不會很理想，從而拖累大團隊進度。其實，大團隊的目標有事更清晰，因為他更貼近整體目標。我們在做過程管理時，每天基本僅給大團隊留20%左右的時間來聽進度、下一步目標、方案和需求支援，其他沒問題就讓大團隊去自己發展，給予大團隊負責人授權，讓他們的容錯率更高。其他80%的時間，我們都會和小團隊在一起，手把手來盯控過程，從每個細節來看達成，並幫助小團隊獲得更多的資源，讓他們來確保大團隊目標和整體目標達成。
3.事後
每次專案結束後，大家一定都會覆盤，有的成熟團隊也都會用到GARI覆盤法，我們也是如此。不過，我們的覆盤分兩個階段，專案結束的第一週來進行復盤，就算目標沒達成也先不去管他們，“讓子彈飛一會”後，在專案滿月後集體組織覆盤會，拿出第一次覆盤的問題，綜合進行分析，在時間的沉澱下，有的問題就不是問題，而有的小矛盾卻變成了大問題。這些小矛盾就是我們下一次沉澱的經驗，月覆盤解決的問題才是最迫切的問題。
二、兩個管理工具
1.A3報告書
全部團隊進行每日例會和週會時，全部使用A3報告書，且文字表述必須按“33”原則，3句話說清需求，3段說明白問題。在專案非月度覆盤前，一律彙報不得使用PPT。我們為什麼這麼做，因為每個人做的PPT只有自己知道，別人在看報告的同時還需要去揣測製作人的邏輯，太浪費時間。然後，語句必須要精簡，在節省時間，只說幹活的同時，如果自己的需求、問題無法精簡，那麼就證明是團隊還沒想起來，不是直接需求。
2.feature team。經過我們公司的內部調查，這種快速，閉關的獨立組織是大專案最喜歡的合作方式，全部成員只對一個目標負責，自己內部閉環。同時，有沒有阿米巴的成本定價限制專案發展，而是清晰的財務指標。大家物理上在一起後，再共享激勵，也就是專案收益或預期收益對團隊成員進行獎勵或榮譽激勵，形成默契合作的同時，激發專案動力。
三、一個機制
簡單的說，就是KPI，但與平時的KPI又不太一樣。重新建立KPI體制，這個新的體系需要讓每個團隊成員都明確知道自己KPI建立的意義，檢驗的標準和驗證的邏輯，可溯源。同時，在指標間建立聯絡，讓每個指標不是單純，孤立的存在，而是聯動的，讓指標的上下游聯動起來，那合作也將越發頻繁。同時，加強過程中的獎勵和激勵，或者多利用團建的形式來組織大家分享成功的喜悅，不斷激勵團隊前進。
以上，就是我個人的一些經驗，希望可以幫助題主。
跟題主分享一下我自己的專案管理經驗，希望可以幫助題主。
我自己在專案管理時，我會和團隊分三步來進行專案切片，再用兩個管理工具來進行專案監控，一個激勵機制來確保專案達成。具體如下：
一、切片管理
1.事前
整個團隊在接到專案後，先會拆解專案目標，將目標分為緊急且重要、緊急、重要三個維度，讓整個目標變得更有層次。然後，是對分層目標進行關聯，找到所有拆解目標中的關聯關係，也就是確定緊急、重要目標，併為緊急且重要目標找到達成前提和下游關聯專案。一個原則，就是不讓所有的緊急且重要目標形成上下游關係，這樣專案才能並行快速達成，很少發生程序卡殼事件。
2.事中
事中的過程監控每個人都會做，但是我們的目光往往是盯在大團隊上，忽視了很多小團隊，小團隊沒有關注，沒有監控，達成一定不會很理想，從而拖累大團隊進度。其實，大團隊的目標有事更清晰，因為他更貼近整體目標。我們在做過程管理時，每天基本僅給大團隊留20%左右的時間來聽進度、下一步目標、方案和需求支援，其他沒問題就讓大團隊去自己發展，給予大團隊負責人授權，讓他們的容錯率更高。其他80%的時間，我們都會和小團隊在一起，手把手來盯控過程，從每個細節來看達成，並幫助小團隊獲得更多的資源，讓他們來確保大團隊目標和整體目標達成。
3.事後
每次專案結束後，大家一定都會覆盤，有的成熟團隊也都會用到GARI覆盤法，我們也是如此。不過，我們的覆盤分兩個階段，專案結束的第一週來進行復盤，就算目標沒達成也先不去管他們，“讓子彈飛一會”後，在專案滿月後集體組織覆盤會，拿出第一次覆盤的問題，綜合進行分析，在時間的沉澱下，有的問題就不是問題，而有的小矛盾卻變成了大問題。這些小矛盾就是我們下一次沉澱的經驗，月覆盤解決的問題才是最迫切的問題。
二、兩個管理工具
1.A3報告書
全部團隊進行每日例會和週會時，全部使用A3報告書，且文字表述必須按“33”原則，3句話說清需求，3段說明白問題。在專案非月度覆盤前，一律彙報不得使用PPT。我們為什麼這麼做，因為每個人做的PPT只有自己知道，別人在看報告的同時還需要去揣測製作人的邏輯，太浪費時間。然後，語句必須要精簡，在節省時間，只說幹活的同時，如果自己的需求、問題無法精簡，那麼就證明是團隊還沒想起來，不是直接需求。
2.feature team。經過我們公司的內部調查，這種快速，閉關的獨立組織是大專案最喜歡的合作方式，全部成員只對一個目標負責，自己內部閉環。同時，有沒有阿米巴的成本定價限制專案發展，而是清晰的財務指標。大家物理上在一起後，再共享激勵，也就是專案收益或預期收益對團隊成員進行獎勵或榮譽激勵，形成默契合作的同時，激發專案動力。
三、一個機制
簡單的說，就是KPI，但與平時的KPI又不太一樣。重新建立KPI體制，這個新的體系需要讓每個團隊成員都明確知道自己KPI建立的意義，檢驗的標準和驗證的邏輯，可溯源。同時，在指標間建立聯絡，讓每個指標不是單純，孤立的存在，而是聯動的，讓指標的上下游聯動起來，那合作也將越發頻繁。同時，加強過程中的獎勵和激勵，或者多利用團建的形式來組織大家分享成功的喜悅，不斷激勵團隊前進。
以上，就是我個人的一些經驗，希望可以幫助題主。