在公司業務繁忙的時候，管理者事無鉅細地處理一切工作，顯然不能滿足工作需求。如何將將自己的管理權合理下放，讓下屬代表自己管理工作，分擔部分職責，從而讓工作高效、快捷，創造令人滿意的業績，就是一個需要研究和考慮的問題。

從管理的本質來講，一切權利均可放。一個優秀的管理者，就是靠下屬按照自己的意願來完成工作的，只是要看權力如何放、怎麼放。

管理者就是靠自己對權力收縮自如的運用，達到管理的目的。而管理的物件，既包括人也包括物，所以管理者的管理許可權由對人的管理和對物的管理權的集合，這就是管理者權力的結構。因此考慮下放權力，我們就可以分為下放管人的權利和管物的權利。細化權力結構後，就可以將權力化整為零，有利於放權。

管物的權利多是些管理具體事務的權利，通常有據可查，有數為準，所以不容易造假和欺騙。這類權利由下屬執行，自己可以放開對具體事務管理，而加大對巨集觀事務的把握來掌握大局。

這樣由過去一個人乾的具體事務，變成多人同時幹，效率上可提升，工作量上可增加。比如清點貨物、分類堆放、擺放、質量驗收等，都可以由下屬管理。

但這類放權一定要責任明確，權利清晰，有嚴格的原則和底線，便於下屬對問題的判斷，和出現問題後能夠分清問題歸屬。

因此管物的權力下放的原則就是：有據可查、有數為準、有明確標準和依據的權利優先下放；便於下屬掌握、衡量、對照的權利優先下放；能夠看到明顯結果或區別的權利優先下放。

二、在管人的權利，包括了調動、協調、組織、分配、考核等權利。優先下放的是分配、組織、協調權。

這些權利有利於調動具體崗位人員工作積極性，是直接針對崗位人員的管理。因此下屬在執行這些權利時，他們對崗位及人員的瞭解要比管理者更清楚，針對性更強，措施更具體，更加符合崗位特點。所以這部分權力的下放，能夠產生比原來效果更好的局面。

而考核權作為對最終結果評價的權利，管理者可根據情況靈活掌握，作為自己的最後一根管理大棒來調整整體的工作效果。

因此在管人的權利上，優先下放針對具體崗位的權利，讓下屬有接地氣的管理辦法，對崗位的管理利。

權力下放是管理者的操作藝術，講究的是用對人，放對權。一定要教好下屬，權力是把雙刃劍，用對權，就是劍刃朝外，用錯權，就是劍刃向內。

放權的同時也不是自己不再過問，自己要從巨集觀上去管，從戰略上去管，從結果上去管，從關鍵環節上去管。只是把自己從過去細無鉅細的管理中解脫出來，只要不直接涉及企業生死的大權，都可交由下屬去管理，說不定下屬的管理效果還要比本人管更好。

總體來講，管理是門學問，管理無定法，管理者就是靠對權力的運用和分配來達到管理的目的。每一項權力都可由下屬管理，只要制定針對性的考核和管理辦法，加強監管，加強權力的流程設計，環節銜接，一環扣著一環管，堅持權力公開透明的執行，就能將下屬培養成自己的管理者，讓自己成為了優秀的管理者。

在企業經營管理過程中，給下屬放權是啟用下屬工作動力的有效方式，但是，如何“放權”還要根據企業的具體情況來看。在通常情況下，如何放權我們可以從兩個維度來思考，一是管理者的維度，另一個是下屬的維度。

從管理者的維度來看:

1、首先管理者要思考的是關於“放權”你想實現的是什麼？

是要提升業績？還是提高效益？亦或培養人才？或者其他的考量。

2、放權只是解決下屬自主性的問題，下屬是否勝任力其所承擔的業務。這點管理者要清楚，同時還要讓下屬知道，他在這個崗位要做的是什麼？企業要求他做到什麼程度？是否有個回饋系統給下屬知道應該做什麼有價值，做什麼沒有價值。

3、“放權”的前提要建立在支援型組織模型中。放權不是簡單的權利下放，而是責權利與組織關係的融合，下屬獲得權利後，必須有賦能型的組織氛圍做支撐，對於管理者來說，權利下放的同時，也要承擔此“權利”能否給企業帶來的價值。所以管理者對於選人、用人的能力就尤為關鍵了。

1、認知能力的考驗

下屬是否清楚自己的崗位職能和職責？是否知曉企業的戰略方向與自己崗位的關係是什麼？

2、專業能力的考驗

下屬對於工作的勝任度如何？是否掌握了具體工作的操作技能。

3、協同能力的考驗

下屬在擁有權利之後，要學會和組織想關部門或者崗位主動協同，當然這常常需要企業的管理機制。

總之，資訊知識經濟時代，企業的管理物件是知識員工，管理知識員工是世界的難題，這一代新人崇尚自主性、靈活性、成就感，對他們“放權”是很好的選擇，只是在放之前要深入思考一下，如何放權還能引發企業的正向發展。

導讀：

題主的問題是想要騰出時間做更重要的事情，所以想要通過“放權”來實現這一目的。但企業管理中一旦選擇“放權”，往往意味著放縱與推卸責任。

座標廣州，某高科技企業，高管李圓在詢問一個部門負責人古勤某項已到節點的專項專案工作進展，古勤告訴李圓已安排副職小嘉跟進處理，李圓說：小嘉沒有把結果告訴你嗎？李圓說：這項專案工作安排你負責是有能力要求的，你又安排給不具備這項工作能力的副職小嘉做，這不是授權，是放權。

放權指的是政府或上級將某種控制、審批下放，是一種“簡政”的表現。

授權是職責分解，指的是任務，並沒有放棄控制與責任。而放權是解除某種控制與責任。

所以企業管理中，授權已成來大多數管理者的“共識”，大多數人選擇充分授權，而沒有人選擇無法授權。

所以建議題主在企業管理過程中儘可能選擇授權，而不要放權。

授權可以讓管理者騰出時間做自身層級更為重要的工作。而“授權”對立面是“事必躬親”， 事必躬親含義是管理者做了很多下屬的工作，不可避免的後果就是忽視了很多自身層級更為重要的工作。

作為管理者的題主最近公司業務忙不過來，選擇授權給下屬，即將部分職權或職責授權給指定下屬負擔，責令其負責管理性或事務性工作，以減輕自己的工作負擔，並騰出時間做自己想做要的事情。

授權可以充分調動下屬的積極性，授權是管理者激勵下屬核心手段之一，通過授權，可以讓下屬真正成長起來。

授權對企業最大的好處就是可以培養人才，如果沒有承擔責任，人才是不會成長起來的。所以管理者培養人才最佳辦法：就是分配責任、授權給他，讓他成長起來

選定好目標下屬，設定好既定目標，充分授權給下屬，然後提供資源，讓下屬去完成它。下屬在完成目標的過程中，承擔應擔的責任，發揮自己的績效，自身得已成長，組織目標也得已實現。而管理者通過讓下屬發揮績效，自身的績效也表現出來。

授權是否有效的核心在於，目標設定的許可權。一旦目標設定權放出去，將會導致目標無法實現，進而失控，所以目標設定權不能進行授權。在授權下屬時，為保證授權的有效性，管理者應謹記遵循以下原則：

1、目標設定權不能授權；

一量目標設定權放出去，目標就無法成為組織管理的目標，而演變成為下屬和組織尋求資源的理由，失去授權的有效性。

2、資源的運用、方法的選擇以及實現手段的安排均可授權；

擁有這些，下屬才能具備高效解決問題的能力，迅速解決工作中遇到的各類問題，而無須請求管理者再次進行授權，贏得更多的時間，進而更快速達到組織的目標。

3、任務和決策越重要，越不能授權；

當任務和決策越重要時，是需要能力要求才能達成，而對於重要的任務和決定，下屬根本不具備解決這些問題的能力，強硬授權將演變成放權，所以當任務和決定越重要越不能進行授權。

任務越複雜佔用的時間越多，會抽空管理者的時間和精邊，遇上這類任務，緊抓目標權，其它迅速授權出去，讓下屬負責完成。

5、下屬之間互相不信任，不能授權，也就是企業文化不夠好，大家都不信任，彼此拆臺，投機分子很多的地方不能授權；

下屬互相拆臺、投機分子多的地方謹記不能授權，因為你的授權隨時可能演變成下屬爭取奪利的籌碼，進而影響企業目標。

6、下屬責任心不夠，不能授權；

下屬責任心不夠，授權分分鐘失效，當管理者要授權時，必須得先識人，再用人。

選定可授權的對像，即將任務的所有權授權給他，做到充分授權。充分授權給你希望執行任務的那個人。交給他就要充分信任他，不要再插手，他可選擇任何方式，自由匹配資源完成專案的。適度指導即可，抓目標權，明確可實現的成果即可。

許多公司企業的主管每天都很繁忙，凡事事必躬親，好像那些事只有他能處理好，別人一著手就會出各種差錯似的。交給下屬去做又怕下屬做不好，下屬在做時又指手畫腳，這樣不僅主管又忙不完的事，疲勞至極，下屬做事時也膽戰心驚，擔心一不小心做錯，從而不敢放開了去做。面對這樣的老闆，員工只怕也不會用心負責的去做，更勝者導致有能力的員工離開，長期以往，噁心迴圈，企業也會受到影響。我身邊就有這樣的主管，事無鉅細，凡事親力親為，管理無章，雖然上面的大領導喜歡他忙碌的工作，但共事的員工怨聲載道。

當然，也有"輕鬆"的老闆，每天坐在位置上，開開會，聊聊天，將自己的權利下放給下面的小主管，而他卻能掌控的大局，部門的事務都在他掌控之中，並且部門還在不停的成長，員工也很賣力工作，我相信，任何管理者都希望做到這樣，任何員工也希望有這樣的老闆。因為這樣的老闆給足你自信，給足你發揮的餘地，也幫你擔著責任。

那麼如何放權？下放權力要做好哪些事呢？

一是要識人

在管理過程中就要學會識人，只有識人了才能用好人。職場中，我們見多了一個有能力有擔當的人卻被安排在一個普通的位置，而能力欠佳卻溜鬚拍馬的人卻坐上了管理的位置，這就是識人的誤區，領導肯定也是腐敗的領導。要放權就得掌握人的性格、特性、喜好、品德。只有會識人才能用好人。

當你識人之後就知道要用誰，首先這個人的品德要過關，品德第一，能力第二，如果所用之人品德很差，不僅會影響其他人，而且有時會給你帶來災難。所有，有良好的休養與素質，才能以身作則，不僅僅計較，且自律性較強，放權給這樣的人才能提升整個部門的績效提升部門每個人的績效。其次是能力，又能力的員工可以解決工作中所遇到很多棘手問題，是一個部門的重要績效來源，他可以帶領團隊實現部門的既定目標。

把權力下放之後就儘量少去幹涉員工，或對員工處理事務持懷疑態度，這樣會打消員工的積極性，讓員工失去自信，最終的結果也會一塌糊塗。所以，作為老闆只需要關注事情的結果即可，執行過程儘量少去幹預。交給下屬就要信得過他，畢竟也是你自己選的。

當你把整個事情交給下屬去做時，就應當允許下屬犯錯，讓你的下屬在犯錯中成長，但下屬犯錯時必須給你彙報，而作為管理者，你不能一昧的責怪，因為你的譴責會傷了下屬的自尊心，同時也打擊了下屬的自信心，會影響整個工作的進展。所以你要告訴他錯在了哪裡，為什麼會錯，如何糾正，應該注意什麼，還有什麼需要加強的，同時要肯定下屬的成功，讓下屬有所成長，這樣公司也會成長。

如何給下屬放權？這是作為一個管理者必須要掌握的一門手藝。從我的管理經驗來看，為了真正達到放而不亂的結果，主要有三個放權原則。

作為管理者，不能事事親為，否則就失去了管理的意義，不僅會造成管理者自己深陷於具體事務之中，也會給下屬士氣帶來致命的打擊。

要放權，就要真正放下，給下屬有個施展才乾的空間，也給了下屬進步的可能。

具體做法是可以根據下屬的崗位職權，進一步放大其職權上限範圍，也可以根據下屬的能力，按照具體專案來放權。

在放權的同時，下屬有得到領導重用的感覺，但是，如果下屬接不住“放大”的權力，下屬會失控，反而失去了放權的效果。

所以，在放權之後，作為管理者，一方面要警惕下屬失控造成的不利後果，另一方面要劃定放權的範圍，以便達到放權效果。

具體措施是要明確放權的標準、確定放權跟進的節點和放權失控的補救辦法。

放權不僅要做到放得下、管得住，也要避免收不回的不利後果。

下屬一旦嚐到權力的滋味，就會欲罷不能，常常會放大自我、放飛自我和高估自我。

所以，在放權之際，要和下屬特別說清楚放權的暫時性，以免打擊下屬士氣。

綜上所述，放權時，管理者一定要和下屬做充分的溝通，明確放權的背景、放權目的、放權方式、放權範圍、放權時限和放權過程管控標準，另外，管理者須注意放權是手段，提升管理績效和推動業務進展才是目的。

結合工作實際，對於“一個管理者應該如何給下屬放權”談以下三點體會，與你分享。

1.因人而異，適度放權。管理者要根據下屬的能力特點，有區別放權，讓下屬在能力範圍內，發揮最大效能。比如性格內向，心思縝密，辦事周到，擅長文字綜合的，就安排做些財務、人事、綜合管理工作；性格外向，與人協調溝通能力強，語言表達能力強，可以安排一些營銷等外勤工作等等。

2.有部置、有督促、有檢查。為了保證放權後的工作質量和效率。管理者對安排部置給下屬的每項工作都要任務明確清晰，對完成標準及時限明確具體。安排部置後不能放任不管只等結果，還要定期不定期跟蹤工作進展，既起到督促作用，也能及時發現工作過程中的問題，及時禰補調整校正，避免工作走彎路再亡羊補牢。保證管理者放權後的工作在自己掌控之下，不出現偏差。

3.用人不疑，不求全責備。管理者把權力下放，首先要表現出對下屬的信任和鼓勵，在可能情況下，為下屬提供必要的支援，對下屬可能出現的問題或不足，要給予足夠的寬容和理解。以人為本，換位思考，讓下屬在和諧的上下級關係中，放開手腳，激發出工作的主動性、積極性、創造性。下屬的成績就是管理者的成績。

首先不用管太多所謂的名人理論，要找到適合自己實際情況的方法，才是最實用的。

以下幾個觀點是結合平時我自己團隊管理的情況給出的建議。

這裡的能力最強，是指的個人工作能力最強的人。這樣的人通常都會恃才傲物，導致跟其他同事關係一般。

如果授予管理權利，通常會使得他自己的工作做不好，團隊也管不好。

所以給到一個業務水平不錯，又能跟其他同事配合好的人，才是最適合的。

當你選好這樣的人後，就充分給他授權。要給他足夠的信任。一般新官上任時，都難免會有一些人心裡不平衡會來搞事情。

所以充分的信任他，是他做好的必要條件。

在授權時，要明確結果。建議是把任務劃分成幾個模組。跟蹤每個模組的完成結果就好。

中間他難免會有去嘗試的地方，只要結果有保障就行。

授權之後，不見得所有事你都會盯著，更不見得下屬能一次性就做好。

在下屬出現錯誤時，你作為領導要勇於為其承擔，同時包容他，為他整理總結。避免下次再犯錯誤。

在授權結束時，對於做得好地方一定要及時的獎賞。同樣做得不好的地方，該處罰也要處罰。

這樣才會讓其他人知道有機會。

其實授權不難，難的是如何反饋結果。只要把控好了每個節點，結果順理成章就會變成你所想的了。

【引用】

著名的“科學管理之父”泰羅曾經提出高階管理人員應把處理一般事物的許可權下放給下級管理人員，自己只保留對例外事項的決策權和監督權，如基本政策的制定和重要人事的任免等。

【觀點】

一個管理者太負責任，總是事必躬親，那麼整個組織的活力就會逐漸喪失，一些組織機能就會出現退化。適當放權既能給下屬鍛鍊的機會，又能使管理者從繁忙中解脫出來督導員工的工作，讓員工保持較高的工作效率。

【原則】

但是放權一定要遵循“科學性”原則，而不是強下屬所難，也不是偷懶推卸責任。一定要確保在對組織有利的前提下再實施放權。所謂的“科學性”原則表現如下：

1.抓大權，放小權

在組織中，不僅有日常瑣碎的“小事”，而且也有關係企業生存與發展的“大事”。身為管理者，你不可能擁有足夠的能力與精力去應對這一切。這時，你必須將日常瑣碎的小事交給下屬去完成，而自己跳出瑣碎之外，集中精力去處理有關組織的諸如戰略制定、機構調整、投資決策、人事任免等大事。

2.先“放”後“抓”

放權一定要適度，不能無度地把權力下放給下屬，在適當的時候要加以控制或是回收。有些管理者對下屬放權後，似乎忘記了自己身上的責任，疏於監管，致使上、下級之間脫節，從而讓下屬處於“無人監管”狀態；反過來說，如果無時不刻地監管下屬的權力運用，下屬會感到過於受到束縛，從而導致工作積極性降低，這會對組織有消極性的影響。最有效的管理方式就是“放”與“抓”結合，讓下屬在有效的監管之下充分發揮個人能力，並保持與整體相協調。

3.不越級放權

在組織中，一般實行的都是領導負責制，這種體制具有明顯的層級性。所以，在放權時，一定要掌握好一個適當的尺度，不能越級放權，而要按照層級逐級進行。否則，只會引起各級下屬之間不必要的誤解與職責的混亂。如何保證這種放權有秩序地進行呢？首先，注意命令的執行情況。命令執行的好壞，將直接影響任務的完成好壞以及組織整體部署。其次，有效溝通。管理者在放權後，要和下屬保持順暢的溝通渠道。下屬需要及時彙報工作的具體進展情況，而領導者需要向下屬提出相應的改進建議。最後，保持大局意識，統籌規劃。一位領導在確認放權的必要性從而進行放權後，自己就有足夠的時間與精力把握一些全域性性的工作。這樣做既有利於下級充分利用自己的權力施展自己的才華，又能保證各個部門的活動的統一協調，從而有助於從整體上進行把握與控制。

【總結】

抓權與放權是組織中非常普遍的現象，如若處理不好將直接影響組織的正常執行。在處理抓與放的問題上，一定要堅持科學性原則！——抓大放小，先放後抓，不越級行事。只有這樣，才能有利於組織整體執行平穩，穩中求進！

一個管理者應該如何給下屬放權？

這個問題我來回答，望共勉！

首先自己要清楚作為一個管理者的職業是什麼？要管理什麼？

作為一個管理者，核心工作是上傳下達。

要管理的是下屬的時間。

這樣回答是不是太簡單，複雜的工作簡單化，就是這樣。不是有句話叫：大道至簡！

作為管理者，核心原則是認可公司企業文化，熟悉公司的管理模式，在此基礎上，把時間放給下屬，工作大膽讓他們做，培養他們技術，陪他們成長，做他們的服務者。

這樣回答，同意嗎？這可是祕籍呦！

企業的放權是一個系統工作，放權既是對員工的培養與優化工程，其實也是對老闆的培養與優化，如果希望制度流程與獎罰只對下屬有效，但不能約束老闆，那放權的過程必然就是企業下滑與混亂的開始。

在對企業初步診斷後，筆者把對企業的看法和問題做了一個篩查意見，並與改老闆溝通，但他自認為筆者的調查有誤。所以筆者果斷退出了改企業的管理與流程改造專案。