網際網路基因實際是一個形象的說法，意思你在這個行業已經很久了，相對已經積累了很多軟硬體的資源，所以在這個行業有優勢。其實不光是騰訊阿里，普通人也是一樣，你在一個行業幹久了有人脈，經驗，客戶，供貨商資源，那你也就有了這個行業基因，你比其他人更好的優勢做好這個行業。騰訊阿里也一樣，像這樣的網際網路巨頭，跨行業去做其他，沒有相應的軟硬體資源光靠資本一般是很難的，除非這個行業剛剛開始。像社交，電商這種也就高度成熟的行業，不管是阿里還是騰訊都很難有超越的機會，除非有革命性的創新。所以大家都是網際網路基因，實際是資源積累和行業壁壘的形象化比喻。

在《浪潮之巔》中，吳軍說到公司基因。什麼是公司基因？有點玄乎。

我想到一個更好的理解方式：拿阿里巴巴和騰訊來說，一個會做電商，一個會做社交，但是跨界都不成功，這是為什麼？

根本上是產品形態不同導致公司資源配置、人員配置、生態系統、發展思路的不同。

阿里巴巴圍繞電子商務，需要的是上游供應商、服裝家居等產品、產品促銷、支付、快遞物流等資源，整個公司的產品和資源都會圍繞這一系統運轉。

兩家公司核心產品的不同，造成了兩家公司發展思路、資源配置的差異。

阿里巴巴想做好社交，騰訊想做好電商，需要跨界、需要顛覆自我。

顛覆自我對一家公司來說很難。可行的模式是目前騰訊在做的：做不好電商，那麼入股（而非控股）別的電商公司，讓具備電商基因、整體資源配置圍繞電商的他們去做。

網際網路基因論是什麼？原騰訊副Quattroporte吳軍在其著作《浪潮之巔》中首次提出這一概念： 一個在某個領域特別成功的大公司一定已經被最佳化的非常適應這個市場，它的文化、做事方式、商業模式、市場定位等等已經非常適應，甚至過分適應自己傳統的市場。這會使得該公司或者成功的內在因素會漸漸地、深深地植入該公司，可以講是這個公司的基因。

吳軍認為：一個公司可以不相信基因的決定性，但最終無法擺脫它的影響。

這只是我們刻板印象中的騰訊和阿里

以騰訊為例，騰訊早已不是原來的騰訊了。

騰訊遊戲世界第一。早在2017年，騰訊就以181.2億美元的遊戲總收入，擊敗105.48億美元的索尼，位列世界第一。而今，遊戲收入雖然在騰訊總收入中的比重中下降，但仍是騰訊集團中的一項重要收入。

騰訊音樂中國第一。據公開資料，騰訊音樂佔據了國內70%以上的流媒體份額，隱約已有壟斷趨勢。

如果從“網際網路基因論”來看，誰也沒有想到，社交起家的騰訊，竟然會在遊戲、音樂方面做到行業領先。

有人會說：這是社交衍生出來的業務，是社交帶來的紅利。

這就是典型的“網際網路基因論”

社交只是騰訊的優勢，讓騰訊跨界能夠加速擴張，不能粗暴的歸功於“社交基因的衍生”。否則，擁有20億使用者的Facebook應該比騰訊跨界更加兇猛，但事實並不是如此。

阿里巴巴也同樣如此，電商是阿里巴巴擅長的，但阿里巴巴在雲服務、移動支付這樣的領域，依然有著不俗的表現，這是業務衍生的結果，而不是所謂“網際網路基因”決定的結果

商場如戰場，瞬息萬變，紛繁複雜，並不是某一理論就能斷言一個企業的發展方向、一種商業行為的對錯成敗。