必須承認一點，能坐上管理者的職位肯定會有他的優點，而中層管理者從執行者到管理的崗位上往往會掉進自己的“能力陷阱”。

以前習慣做執行者的經驗已經不適用，需有重新學習並且進行心態調整。

我們需要知道管理中層與基層的員工有很大的區別，除老闆以外，公司可以分為三個階層的員工。

1、基層執行

對於基層員工的管理相對直接，不需要過多的詢問員工的意見，他們只需有按照公司的要求或指令進行工作，並監督檢查結果。

2、中層管理

中層管理者通常是由基層晉升，還未脫離執行者的角色行為，所以在管理中層員工時需要使用“教練技術”，簡單來說就是用問的方式讓員工自己找到答案，要讓員工養成獨立思考與解決問題的習慣。

3、高層管理

高層管理已經具備了獨立思考與解決問題的能力，但還未能夠做大膽的決策，所以對於高層管理的做法是最大限度支援，員工所提的建議都是有章有法的，表示支援的方式能讓該員工發揮最大的效能。

而不聽上司指示的管理層員工需要告訴他角色已經轉了，你並不是一個執行者。其二，因為該員工的層級，我們需有采用不同於對基層執行的方法，不必對他直接下命令。

不同階層的員工我們需有用不同的方式管理溝通，這樣才能發揮員工最大價值。

職場遇到下屬管理能力有限，如果不直接調整其崗位，那麼在其職業品德過關，有上進心和學習能力的前提下，不妨放手，讓其按照自己的思路去管理，在實踐中吸取經驗教訓，進而成熟成長。在此過程中，職場有干預的義務和權力，不干預就是失職。該下屬無端反對上司干預工作不僅是對上司檢查監督權的挑戰，也會讓自己失去來自上層的助力。上司的干預要適當。對於合適的干預，一般下屬是會接受的。以下的干預基本就是合適的，下屬應該不會反對。

上司干預的目的確實是出以公心，是為了下屬工作做得更好，業績更佳。上司透過適當的方式讓下屬知道並理解上司的好意。如果上司為了達到自己的個人目的，而干預下屬的工作，下屬的反對就是必然的。

上司的干預方案完善並實施到位，產生了良好的促進下屬工作的效果。下屬從上司的干預中有收益，體會到上司干預對自己工作的補充和增益作用，認可上司干預的必要性。如果上司干預了下屬的工作，不僅沒有幫助，反而添亂，添堵，幫倒忙，那就是干擾，下屬必然有反感，拒絕干預。

上司針對下屬管理的薄弱環節，及時輸出管理技術，給予指導意見，供其具體管理時遵照或參考。指導意見可以是未雨綢繆的提醒，可以是方向性的宏觀意見 ，可以是詳細的具體建議。但所有的一切，只是引導，用金點子指引下屬朝著正確的方向走，給予下屬外腦支援。柔性的引導方式，下屬容易接受，會把上司的指導意見變成現實措施，產生實際效果。強迫命令的對面是逆反心理，下屬對干預的接受程度大打折扣。

崗位交給下屬，責任由其承擔，具體怎麼落實就是下屬的事。上司負責動口指揮，下屬負責動手落實。干預，尊重下屬的管理權和自尊，不直接插手，不越俎代庖。動口不動手，下屬得到尊重，獲得助力，也擔起了責任。干預變成直接上手，是對下屬管理地位的否定，讓下屬在自己的管理物件面前失去權威，沒了面子，引起事業心和自尊心強的下屬的反對。干預不是代替！

結果導向，把一件事情分成幾個節點去做，只要不跑偏，或者違背原則每個節點能達到需要的結果就行，可以讓其按照自己的方法去做。

分享經驗，案例，引導其主動學習提升管理能力，不一定要直接告訴他怎麼管理其工作。

如果態度有問題，達不成結果，還不學習，不適合繼續培養，可以放棄。

用人不疑疑人不用，直接干預下屬的管理工作只能說明你的管理能力也很有限，當領導的必須把握好授權和用人的能力，那麼當下屬目前的能力還不足以勝任時該怎麼辦呢？

第一：如果崗位勝任能力低於70%，馬上換掉他

1、能力不足的將軍本身就是團隊的最大短板。

2、勝任能力低於70%，培養週期太長，一人能力不足，整個團隊受苦。

3、身為領導者必須能發現下屬的能力是否足以勝任管理崗位，不能勝任的不要猶豫，馬上行動。

第二：勝任能力高於70%的，培養他

對於具備了一定勝任能力但又不能完全勝任的，應該給予管理上的指導，幫他成長。但是個別下屬又不希望上級直接指揮和干預，說明他還是有他自己的管理思路，只不過還沒有達到比較好的管理效果，可以透過不直接干預的方法幫他成長。

1、發現他的問題後，製作針對性的培訓方案，非單獨培訓的方式讓他吸收管理的方法，也是比較間接的指導他。

2、私下單獨的工作方式溝通，發現問題後，透過單獨約談的方式給予其建議，而不是直接用要求的方式讓他接受你的方法。

3、設定結果導向目標，有壓力才有動力，有動力才能改變，最重要的是讓下屬意識到目前管理方式上存在的問題。

其實方法還有很多，就不一一列舉，對於下屬，最好還是優先培養他的勝任能力，這個能力需要透過企業設定合理的晉升機制，也就是說當一個人被放在管理崗位的時候，他的勝任能力至少已經是70%以上，甚至是100%了，能力不足只能說明為經過培訓和嚴格考核的他被矮子裡拔將軍，趕鴨子上架了，所以對於高層領導來說，更應該考慮的是如何設定更好的企業晉升機制和管理崗位培訓體系，確保晉升上來的管理者都已經具備了對應的管理能力，高層領導應該更多的考慮預防出現能力不足的管理者，而不是充當企業的救火隊員。

任何一個公司都有自己的規章制度，這是誰都不可以違背的。

首先你是領導，下屬就應該向上級彙報工作，和目標達成情況，在目標任務沒有完成的時候，上級應該給予一定的指導工作，可是如果下屬任務完成不了，又不願意接受領導的經驗之談，我覺得這個下屬的工作態度是不是有問題了！

當然，作為上級理應放權，下屬只要不犯法的情況下達成了工作目標了，上級又為何不讓他按照自己的方式去處理問題呢？可能速度慢一點，但是上級可以在不經意間說出自己的經驗，而下屬不是傻子，他會明白你的苦心，下次就會更高效的完成任務！

作為領導，有的時候睜一隻眼閉一隻眼，也是必要的！畢竟管理是一門學問。我曾經就是一個不會帶兵的領導，走了很多彎路，現在我不一樣了，我有更多的時間去做我想做的事，剩下的都交給我的團隊，因為我相信他們，我們提出目標就行，他們為著目標奮鬥，而我提供堅實的後背資源！讓他們後顧無憂，勇往直前