我看是可以的。中層太多也是閒置，成天喝茶聊天混日子，到不如下基層實幹抓業務。既可以得到鍛鍊，樹立威信，還可以給基本做出榜樣，使群眾更有信心和幹勁！

題目選的好，足夠寫一篇萬字以上的論文，只是閱讀者寥寥，改革一向都是砸掉一些人的飯碗，誰樂意讓你砸？你有什麼能力砸？搬動別人的利益不是簡單的幾句話那麼容易的。

現在好多企業中層很多，能不能讓他們每年去基層幾個月呢？

我認為非常有必要。企業中層參與公司的底層設計，是公司戰略的制定者、決策者、傳播者，並對結果負責。定期到基層工作一段時間，有四個好處：

第一、傳達公司政策，充分解讀公司決策的內涵，加深基層員工的理解，促進工作開展，減少因為資訊層次傳遞衰減帶來的誤讀，甚至因為不理解而產生排斥等問題。同時中層之所以能夠成為中層，必定有他的過人之處，到基層便可以對基層員工進行指導，釐清工作重點，理順工作流程，有利於後期工作的開展。

第二、真正走進一線、走向市場、走向使用者。掌握一手的資料資訊，瞭解現狀，發現問題，避免被下屬忽悠。作為企業中層，資訊獲取來源絕大部分來源於層層上報，每個人基於個人的利益，都會進行資訊篩選，選擇性上報。在宮廷劇裡，我們常常可以看到，奸佞小臣之所以能夠得逞，大多因為資訊不對稱導致。

第三、提升個人能力，避免紙上談兵。我們有些幹部是從基層一步一步走上來的，但有的中層並不具有基層工作經驗。“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行”，掌握基層生產流程是如何運轉，公司政策到達基層是如何執行產生效益，使用者為什麼選擇或者不選擇某個產品，競爭對手是什麼打法等等，這對後期制定方案，做出更加科學的決策非常有利。

第四、有利於提升基層人員的幹勁。精神上的驅動比物質上的激勵更加有效。中層領導到基層，與一線員工一起戰鬥，從以前一個生冷的名字，到如今一個有血有肉有魅力的存在，大家真正成了一個團隊，是戰友、是兄弟姐妹，基層員工的熱情被點燃，這種激勵作用會持續很長一段時間。

不過這是一個理想狀態，事實上大部分企業尤其是大部分國企，並沒有這樣的機制，或者有機制但執行不到位。

去基層可以理解，但是先要搞清楚去基層的目的是什麼呢？是讓他們瞭解是怎麼生產的？現場怎麼銷售的？企業的客戶是那些人？還是要了解一線員工的辛苦？

1、從一線員工提拔上來的管理層，他們本身對一線的工作流程很熟悉，同樣，他們對一線員工的工作也很關注，這些人不用說他們也會主動和一線接觸，瞭解一線動態，他們管理方式也貼合員工實際；

2、有一些部門，大多停留在自己的工作模式，與橫向部門缺乏溝通，比如研發、財務、人力資源，由於對業務和市場的不瞭解，導致他們閉門造車，制定的流程、制度、研發的產品不能深入人心，也就是滿足不了市場的需求，這部分人是非常有必要去一線或者說業務部門鍛鍊的；

3、空降過來的管理層，有的企業為了讓他儘快熟悉公司，能將本人管理經驗和企業現狀結合，制定符合企業的管理模式，在試用期都會制定部門實習方案，把他放到幾個相關部門和前線熟悉工作；

所以針對不同的管理層，企業可以制定不同的一線實習方案，但是在管理層實習時要確保工作正常開展，對時間的安排、內容的安排都要考慮周全，畢竟管理層是企業的中流砥柱，他們承擔的是企業目標的推進重任，熟悉一線是為了讓他們更好的推進目標，不能本末倒置。

這個個人覺得不可取，你作為CEO和高層幹部，有必要根據基層實際情況來商議，制定系列公司制度。做到在什麼崗位，負起相應的責任。