回覆列表
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1 # 職入龍門
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2 # 青學仁文教育
每個單位核心成員的離職影響都是比較大的，不管是有準備還是沒準備的，首先第一件事就是減少損失。最好是人走資源留下，他的客戶，專案，流程等等，要做好交接！
其次公司要留意的，是核心成員離職有沒有帶動其他成員的人心浮動。有很多部門經理離職帶走整個精英團隊的案例，所以個人離職還好控制，團隊的出走才最可怕。
然後是頂替人員的篩選，如果沒有預先的人員準備，可以由更上一級名義上代管，但不參與決策。完全可以經歷一到兩週的團隊決策階段，這時候就會有一隻＂頭羊＂出現，提撥他就可以了。
最後是建立人才儲備機制，建立副手製或經理下面設幾個主管等，不至於再次出現核心人員離職造成真空。
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3 # 肉絲兒姐
員工離職肯定是有原因的，老闆一定要和他談談，畢竟培養一個人才是花金錢和時間的。任何問題一遇到溝通就有成功一半的機會。
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4 # 使用者52948074783王雪
每個領導基本上都是從基層幹上去的，能熟悉公司裡面每一個工作流程，當然這裡不包括空降的，如果遇到核心員工突然離職的，做為領導，應該能及時的把離職員工的工作承擔起來，以保證工作的正常運轉，再馬上從優秀的員工裡挑選能夠擔當此崗位人員。當然了，一般公司裡都是有B角的，這樣對於員工的離職才不至於手忙腳亂。
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5 # 乾隆玩幣
核心人員離職，這就叫做，公司沒有完全的準備，沒有事先儲備好用人機制的管理制度，對於公司來說，人員配備是必須的，在員工離職之前要找到合適的人這也是重點，所以一般公司辭職後會有一個月或者多久待崗時間。
如果離職找不到合適的人，就選擇快速的招人，這個招人時間要控制，先讓這個人的工作暫且分配出去，讓員工的下屬先接替一下工作，這樣就會有更多的時間去維護管理。
感謝受邀回答職場問題！
1 非常時期，公司內部提拔人才要從員工職業幸福度和職業晉升需求點入手，快速建立信任感和責任感！用人要打破常規、大膽啟用真正有能力只因缺乏機遇而被埋沒的人才！管理者很容易犯一個常規錯誤：只看到核心人才忽略其他員工也可以同樣出彩。究其原因就是“習慣”問題。合作時間長了，人與人產生了默契，就不願意培養新人。這就是人才斷層的直接原因！
對於企業來說，核心人才變動時期，正是挖掘新人委以重任的最好時機！一旦啟用就要給予對方最大的信任，只有相互達成“共贏”的目標，企業會在特殊時期收穫多位實力干將的！
2 啟動內部人才撐起整個公司核心專案的同時，要層層建立培養崗位儲備人才機制。實現每個崗位隨時可以補充充足人才，這才是企業發展的重中之重！想要激發員工帶領副手的激情，就要相應完善人員晉升和培養機制。否則，誰都不願意培養一位對自己有潛在威脅的人在身邊，隨時把自己幹掉。人才流動只是表象，這是人力資源需要重點完善的核心問題。
3 人力資源應堅持拓寬人才招聘的渠道，做好人才庫的建立。一個公司優秀的人力資源應當擁有本公司需求的眾多人才庫資源。透過自身的人脈資源跳出幾大招聘網站的圈子，向核心人才容易聚集的平臺、場所、圈子等聚集地多處撒網，並建立良好的聯絡，為公司引進高階人才做好充足準備！人力資源手裡有充足高階人才的名單，你在公司的地位才能穩固、牢靠！
4 將專案分解，能外包的全部外包！提升工作效率的同時可以做為“鯰魚效應”激發內部員工鬥志，相輔相成才能起到“平衡”作用。公司核心人才一旦流失，公司業務就出現真空和停滯狀態。在某種程度上，公司被人才的能力給綁架了，就是因為公司只有那麼幾個懂得核心技術的人！如果公司人才儲備充足，且人才觸角可以適當觸及外包團隊或託管團隊，那麼對於公司內部人才來說也會產生“鯰魚效應”！這樣才有更多的活力在崗位上不斷成長，力求把業績和工作做到精益求精！
因核心人才離職，突然從內部提拔的人才，再有能力，他/她也不是全面手，總有自己不擅長和缺乏經驗的領域，所以管理者應當謹記一點：切記不要拔苗助長。可以把專案任務分解外包，讓外包團隊或威客來彌補內部人才不擅長領域的短板；同時，讓提拔的人才來負責整個外包口的對接和管理，不僅可以提高工作效率，還可以把公司外部好的工作方法和理念引進到公司內部，也會產生“鯰魚效應”，讓各個崗位上的員工產生一種競爭的壓力，更好的激發員工的職業潛能，在新機遇下快速成長！