一、先說答案：管理既不能以人才為主，也不能以人情為主，管理以實現組織目標為主以人才為主，最終人才像被寵壞的孩子，恃才傲物，無法無天，最終被社會毒打，自己無法承擔壓力，黯然退場。以人情為主，人情敵不過利益，最終一拍兩散。公平公正不好嗎？一視同仁不好嗎？企業的核心是長久的利潤，拋開企業發展來談人才為主還是人情為主，是捨本逐末，緣木求魚。華為任正非在答記者問時，記者提問：華為的核心競爭力是人才嗎？任總回答：不，華為核心競爭力是管理人才的能力。二、管理差的企業有沒有人才？

諮詢實踐中經歷過管理很差的企業，裡面很多人才，藏龍臥虎，但是一盤散沙，毫無戰鬥力。企業要推行任何小的改革措施，都會有幾派，各持觀點，相持不下，最後什麼改革都執行不了，企業原地踏步，大家都坐著等死。

企業管理諮詢實踐，成功企業三個共同因素：發展模式+組織+人才。企業發展模式是指願景目標規劃、商業模式、產品戰略等指導企業如何發展；組織是指組織架構、權責體系解決企業運營效率問題；人才是指企業的薪酬、績效和激勵措施是否合理。任正非說：“錢給多了，不是人才也變成人才”是有道理的

人情為主，留不住人才，處理不當劣幣逐良幣；人才為主對於處理事情有利，但是管理者可能會有不安全感。

人才選拔象限選擇：

有才、配合度、成長性為主要選擇專案。

1、有才、有德、有成長性優先用；

2、有才、配合度差、限制用；

3、無才、有成長性、培養用；

4、無才、無德棄用。

管理的藝術在於不同的階段，不同的管理者的藝術！

1、初級管理者（主要工作是事），更看重事情本身。注重才！

2、中層管理者（主要工作承上啟下，有管理也有工作），需要對上和對下，專案初期可以培養核心人員，前期好推動，但是也要注重做事人員和心腹人員比例。打造公平環境。心腹人員不要是馬屁精，完全無本事。

3、中高層，管理層級提升，一般中高層直接對事少，主要管理多對人。這個時候對人才架構的把控要求更高。核心人才配比比較重要，做事人員比例和心腹人員協調性很重要。因為最後要為事情結果負責，又要有掌控性就是很要求藝術了。人情管理可以作為工具，但要知道核心價值在哪裡，不要本末倒置。

管理本身是一種藝術，需要根據自己管理的階段，本身人才的機構，匹配人才。平時也要多學習和實踐，讓人才管理得心應手！

首先將題主的問題拆分一下：

問題一、管理以人情為主還是以人才為主；

問題二、努力的人和優秀的人如何取捨。

人情跟人才似乎並不搭槓，我理解為團隊內的關係戶跟有能力的非關係戶之間如何抉擇的問題。

站在第三者的角度去看，我們很多人都會認為選擇有能力的人有利於企業發展。我認為沒有結合實際情況去作一刀切的選擇是不正確的。很多人應該都聽過這麼一句話：“小團隊人管人，中等團隊制度管人，大型團隊文化管人。”意思很明確，就是說在團隊發展的不同階段，我們應該採用不同的管理方式。一個團隊剛剛草創，前途渺渺，這時候靠的就是人情關係，假設這時候團隊裡有兩個人，一個是能力較強但隨時可能離開，一個是能力稍弱但鐵了心要跟你幹到底的，你會選擇誰？毫無疑問，我們更需要鐵了心一起幹的兄弟，在團隊弱小的時候，我們更需要大家一條心，相互扶持共同進步。

那麼，在團隊逐漸壯大之後呢？這裡舉一個例子：國內某知名瘦身品牌，他們在剛創業的時候連老闆一起6個人，成功之後還剩3人跟著老闆，這時候企業已經有一千多人，這三位元老的能力已經跟不上企業的步伐了，這時候老闆的處理方式是這樣的：最年輕的一個有三十來歲，被送去學習供應鏈管理，回來擔任物流總監，兩個年紀大的已經五十多了，嘗試進修，但是失敗了，回來後一個擔任倉儲總監，每天干的最多的事情就是跟員工一起打包，還有一個擔任行政總監，公司開會就帶著下面經理出席，沒事就逛逛園區，檢查一下5S。很明顯這位老闆兼顧了人情、人才兩方面，“關係戶”能培養成人才的，就儘量培養成才，不能的話就給予高薪、虛銜，既不會讓老員工覺得心寒，又不妨礙企業進一步發展。所以，在人情人才之間，最好的方法是把“自己人”培養成才。對三國曆史有了解的可能注意到一件事，就是曹魏八虎騎的地位始終高於五子良將，這其中除了曹、夏侯兩姓是曹操自己人外，他們的能力也是頂尖的。當然，有人可能要問：那些自持“皇親國戚”身份，不認真工作、不服管理的怎麼辦？我只能說不好意思，這種人不是自己人，讓他有多遠滾多遠。

努力的人和優秀的人如何取捨？我們先看一張圖：

“木材”型員工，一般是新入職的員工，還沒很好的掌握工作技能，個人產出能力不高，但是有著滿腔的熱情，甚至能帶動周邊員工的積極性，這時候我們應該加強工作技能培訓，提升他的工作能力，讓他轉變成“財富”員工。如果這型別員工我們沒有及時培養，能力得不到提升，那他的工作熱情會逐漸消退，最後轉變成“被裁”員工。

“人才”型員工，一般是老員工工作熱情消退後逐漸形成，對工作滿不在乎，對公司對領導各種不滿，雖然工作技能不錯，但受工作態度影響，個人產出不一定很理想，這時候如果能及時激發其工作熱情，他還是會轉為“財富”型的員工，如果不能激發其工作熱情，這型別員工很可能會自動辭職或在技能更新的時候跟不上步伐退變為“被裁”型員工。

分析完兩種型別的員工，我們可以看到，這兩種員工都有可取之處，有提升空間的，建議都給予一定的改善時間，但如果一定要在兩者之間取捨的話，建議保留“木材”型員工，因為他產出能力低僅僅是個人，而“人才”型員工不僅個人產出低，他的消極情緒可能會影響到其他員工。

管理是人情為主，還是人才為主？這是個很有趣的問題。

因為在企業還在看人情做管理的，我想說，你的職位一定不高，還在打著自己的小九九，高管是不會考慮人情，更多的是人才為主了。沒有人才，那可能完成績效目標，沒有績效目標的完成，企業的關張也就是遲早的事情了。做企業原本就是為了目標，而不是為了建立“家庭”，同事們都是其樂融融，人情味滿滿，完不成工作任務，又有何用？所以唯有人才，才是企業的核心。

努力的人，優秀的人，如何取捨？

努力的人大多都很優秀，難道努力的人不優秀？那麼他們是如何變為優秀的？我想你在問這個問題的時候，一定是忽略了這一點。又或者，你想問的是，優秀的人，與很笨但很努力的人，怎麼取捨？

我的答案是看工作任務與工作內容，甚至是工作績效。誰更能產出績效，誰就應該留下。而另一位，就要安排給予更適合他工作的崗位，以便他發揮自己價值，在工作上更能產出績效成果。

而做到這些的前提是，你要有足夠的耐心與熱情，去了解他們。假設他們都是人才，而非是笨蛋。所以要看你自己，而不是他們，每個人都有自己的長處，而管理就是用人所長。很少人是這樣看待管理的，所以管理也就不那麼容易讓人感受到樂趣。

堅信自己目標吧，不需要左顧右看，管理是針對人的，而非針對事。管理是用人優點，而非是死盯缺點。

別忽悠了，中國失業人多的是，企業騙了一個又一個！……節省錢，招時條件很好，可不對現，騙你半年或一年，年年在騙，年年節省開支，永遠在招聘，永遠的騙局，這就是中國資本家所謂企業家的真實寫照……可就是沒人管問……