作為技術部主管，一定要明確團隊建設和員工激勵是自己的主要責任。其次要對每個員工的職責做好規劃。不管是什麼樣的組織形式因為它是由人組成的，從古以來我們華人就有人分三六九等的說法，雖然後來我們講人人平等但那是從人權的角度去講的單從人的技能上來說的話一定是有高有低的。既然有高有低那麼就會有崗位的不同就會有職責的不同，不管是研發型的還是運營型的都是這樣因此對於人的管理首先就得把崗位定好把這個崗位上要做的事情明確的公示出來，如果不這麼做會出現的問題有哪些呢？ 做事情是不知道自己到底該做什麼，在這種情況下做事都困難就不要說做成事了，結果往往是有些人做了不該做的事，有些人做不了自己該做的事，有些人做了有些人已經做了的事等等，造成工作效率低下、工作重複、同時由於責任不明確人與人之間的關係變的不再和諧整個團隊土氣低落。技術團隊中大家都是各有所長，所以互相之間一定是存在的不服氣相互較勁的情況。如果這時候不能把職責定好問題就會如濤濤之江水連綿而來。 團隊文化：有氣質的團隊領導者 一個團隊想要有一個留得住人的團隊文化，首先要有一個好的領導者，知道張瑞敏的人可能都知道他無比的重視企業文化，原因不談了，我的理解是無論團隊大小領導者的性格、氣質從某種程度上便決定了團隊的文化。尤其是一個技術團隊領導者不但要具體深厚的技術底子，還要有對於行業文化的深刻理解。技術團隊當中的人員最看重什麼？我雖然沒有做過調查，但我想無外乎幾點：一、一個合理的報酬；二、可以在這裡學到技術，讓自己的技術快速的提升；三、有個好領導，不但可以學到技術還能學到如何成為一個優秀的技術人員也就是常說的學會做人；四、馬斯洛原理裡講到的得到情感和尊重甚至於自我實現。讓一個怎麼看都沒有技術氣質的人去領導一個技術團隊其結果是可想而知的。當一個人有了技術氣質後以他掌握的全面知識，他可以幫助技術團隊走一個正確的技術方向；為團隊積累下專案管理當中所講的組織過程資產這樣的資產不但會把團隊提升到一個較高的層次同時也會為企業的發展提供強大的動力；同時會為企業培養出更多的有技術氣質的技術人員，這無疑對於企業的發展來說也是必不可少的，因為企業的發展一定需要人，而當今企業的發展對於資訊科技的人才可以說已經到了有所依賴的程度了。 團隊激勵：瞄準組織目標 組織目標設定的過程和個人目標設定的過程是一樣的。然而，組織目標更看重的是大家的齊心協力，共同完成某一項任務。正因為這些目標必須靠團隊成員共同努力來完成，所以這些目標就必須是大家都能接受的，組織裡的每一成員都應有機會參與組織的目標設定。另外，個人目標必須和團隊目標能相容共處並且能夠相互支援。若每個人能參與選擇目標，則其投入的程度將會大大提高。 團隊管理：讓“Mustang”不失野性 如果你現在沒有遇到，也許將來也會遇到：一個才華橫溢、能力超強卻同時有這樣或那樣毛病的人，他在其他工作人員中不受歡迎，並與團隊中的成員界線分明……日本推銷之神原一平認為：“一個有才華的人還必須是真正能做事的人。”而新加坡前總理李光耀也說過這樣的話：“有才能的人毛病多，這幾乎是人類的通病。由於我能容忍他們的缺點，所以他們才能在我手下愉快地工作。”事實上，如果在你的公司中真出現這麼一個人，確實是讓人很頭痛：他的專業能力很強，至少有一項在公司裡屬於難得的才能，然而他同時也有其他同事所不能容忍的缺點。別人對他很有意見，他照樣是我行我素，在人際關係領域嚴重不諳世故，與他人關係很緊張。這時，作為公司的管理者，你是如何對付這種團隊的“Mustang”呢？是視之為害群之馬驅而逐之，還是學好“馬術”駕而馭之？
作為技術部主管，一定要明確團隊建設和員工激勵是自己的主要責任。其次要對每個員工的職責做好規劃。不管是什麼樣的組織形式因為它是由人組成的，從古以來我們華人就有人分三六九等的說法，雖然後來我們講人人平等但那是從人權的角度去講的單從人的技能上來說的話一定是有高有低的。既然有高有低那麼就會有崗位的不同就會有職責的不同，不管是研發型的還是運營型的都是這樣因此對於人的管理首先就得把崗位定好把這個崗位上要做的事情明確的公示出來，如果不這麼做會出現的問題有哪些呢？ 做事情是不知道自己到底該做什麼，在這種情況下做事都困難就不要說做成事了，結果往往是有些人做了不該做的事，有些人做不了自己該做的事，有些人做了有些人已經做了的事等等，造成工作效率低下、工作重複、同時由於責任不明確人與人之間的關係變的不再和諧整個團隊土氣低落。技術團隊中大家都是各有所長，所以互相之間一定是存在的不服氣相互較勁的情況。如果這時候不能把職責定好問題就會如濤濤之江水連綿而來。 團隊文化：有氣質的團隊領導者 一個團隊想要有一個留得住人的團隊文化，首先要有一個好的領導者，知道張瑞敏的人可能都知道他無比的重視企業文化，原因不談了，我的理解是無論團隊大小領導者的性格、氣質從某種程度上便決定了團隊的文化。尤其是一個技術團隊領導者不但要具體深厚的技術底子，還要有對於行業文化的深刻理解。技術團隊當中的人員最看重什麼？我雖然沒有做過調查，但我想無外乎幾點：一、一個合理的報酬；二、可以在這裡學到技術，讓自己的技術快速的提升；三、有個好領導，不但可以學到技術還能學到如何成為一個優秀的技術人員也就是常說的學會做人；四、馬斯洛原理裡講到的得到情感和尊重甚至於自我實現。讓一個怎麼看都沒有技術氣質的人去領導一個技術團隊其結果是可想而知的。當一個人有了技術氣質後以他掌握的全面知識，他可以幫助技術團隊走一個正確的技術方向；為團隊積累下專案管理當中所講的組織過程資產這樣的資產不但會把團隊提升到一個較高的層次同時也會為企業的發展提供強大的動力；同時會為企業培養出更多的有技術氣質的技術人員，這無疑對於企業的發展來說也是必不可少的，因為企業的發展一定需要人，而當今企業的發展對於資訊科技的人才可以說已經到了有所依賴的程度了。 團隊激勵：瞄準組織目標 組織目標設定的過程和個人目標設定的過程是一樣的。然而，組織目標更看重的是大家的齊心協力，共同完成某一項任務。正因為這些目標必須靠團隊成員共同努力來完成，所以這些目標就必須是大家都能接受的，組織裡的每一成員都應有機會參與組織的目標設定。另外，個人目標必須和團隊目標能相容共處並且能夠相互支援。若每個人能參與選擇目標，則其投入的程度將會大大提高。 團隊管理：讓“Mustang”不失野性 如果你現在沒有遇到，也許將來也會遇到：一個才華橫溢、能力超強卻同時有這樣或那樣毛病的人，他在其他工作人員中不受歡迎，並與團隊中的成員界線分明……日本推銷之神原一平認為：“一個有才華的人還必須是真正能做事的人。”而新加坡前總理李光耀也說過這樣的話：“有才能的人毛病多，這幾乎是人類的通病。由於我能容忍他們的缺點，所以他們才能在我手下愉快地工作。”事實上，如果在你的公司中真出現這麼一個人，確實是讓人很頭痛：他的專業能力很強，至少有一項在公司裡屬於難得的才能，然而他同時也有其他同事所不能容忍的缺點。別人對他很有意見，他照樣是我行我素，在人際關係領域嚴重不諳世故，與他人關係很緊張。這時，作為公司的管理者，你是如何對付這種團隊的“Mustang”呢？是視之為害群之馬驅而逐之，還是學好“馬術”駕而馭之？